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人力資源部門的價值

【課程介紹】
   這個課題是企業(yè)人力資源管理部門發(fā)揮作用和價值的實用性課程。企業(yè)人力資源管理的專業(yè)性，或稱模塊化管理對人力資源部門內部發(fā)揮作用，但是當我們把業(yè)務部門當作客戶對待時，他們不會關心你有多少模塊，而是你對業(yè)務部門提供的服務，對他們“選”、“育”、“用”、“留”人才有沒有價值，有沒有為他提供管理好本部門員工的有效工具。同樣，這也是衡量人力資源部門有沒有成效的核心標準。
   作為人力資源部門，其角色已經發(fā)生了很大的變化，已經從職能部門轉變?yōu)槿肆Y源產品的提供者、人力資源業(yè)務的咨詢者和專家。當我們把業(yè)務部門當作客戶對待，把自己當作產品和服務提供者對待的時候，對自己做的事情才能夠有一個清晰地認知和定位。
   本課程回歸人力資源管理的本質，以“選”、“育”、“用”、“留”為核心軸線，把有效的人力資源產品、方法和工具提供給業(yè)務部門。

【課程收益】
1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織能力
2、企業(yè)人力資源管理者的核心作用——塑造企業(yè)的核心能力
3、人力資源管理的基點——戰(zhàn)略與核心人才
4、人力部門推動企業(yè)建設的機制
5、選對人——搭建核心人才團隊
6、培養(yǎng)及發(fā)展人才
7、保留人才
8、年度人才戰(zhàn)略落地時間表

【適合學員】HR管理者   
    
【課程大綱】 
PART 01企業(yè)戰(zhàn)略與組織能力
一、戰(zhàn)略思維
1、企業(yè)戰(zhàn)略需要考慮的問題：核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展
2、企業(yè)戰(zhàn)略思維的兩個出發(fā)點：客戶價值、員工價值
二、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源戰(zhàn)略
1、企業(yè)的三層業(yè)務鏈：核心業(yè)務、發(fā)展業(yè)務、種子業(yè)務
案例：阿里的業(yè)務鏈
2、企業(yè)業(yè)務鏈的特性：斷裂是一個必然規(guī)律
3、企業(yè)業(yè)務鏈的兩塊踏板：顯性踏板、隱性踏板
4、隱性踏板：企業(yè)的組織建設——內部的組織建設生態(tài)
案例
三、企業(yè)人力資源體系建設
1、HR管理天圖：道生一：“頭”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分
2、人力資源管理要成為“業(yè)務伙伴”
3、人力資源的四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制
4、人力資源管理的主線：選對人、用對人、評估人、發(fā)展人
5、以“選育用留”為基礎的企業(yè)人力資源管理邏輯

PART 02  企業(yè)人力資源管理者的核心作用——塑造企業(yè)的核心能力
一、企業(yè)人力資源管理管理者的核心作用
起點練習：人力資源管理者的核心作用是什么？
與選手“業(yè)余選手”變?yōu)?ldquo;專業(yè)選手”
二、“專業(yè)選手”的特征
1、自身的專業(yè)
2、教會業(yè)務部門對人力資源管理的專業(yè)性
三、HRBP的生長
1、HRBP從哪里來？
2、HRBP落地土壤（底層素質）
硬性條件
軟性條件
3、HRBP Head的定位與價值
企業(yè)頂層架構設計
企業(yè)發(fā)展關鍵
集團HR Head的定位
4、優(yōu)秀HRBP的畫像
小HRBP的畫像
大HRBP的畫像
5、HRBP職業(yè)發(fā)展路徑
CEO必須具備的兩種能力：業(yè)務能力和人力資源的能力
Business Head成為CEO必須補充人力資源能力
HR Head成為CEO必須補充業(yè)務能力
討論：人力資源管理者應該具備哪些能力？

PART 03 人力資源管理的基點——戰(zhàn)略與核心人才
一、人力資源管理的基點之一——企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理
1、核心競能力與企業(yè)人力資源管理
1）什么是組織的核心能力？
2）如何獲取組織的核心能力？
3）組織的核心能力來自于組織的核心人才與組織的核心專長：核心人才、通用人才、輔助人才和特殊人才
4）找到你公司的核心人才
練習1：小組討論，模擬發(fā)現本組織的核心競爭力
練習2：小組討論，找出本組織的核心崗位
2、企業(yè)的發(fā)展階段與人力資源管理
1）企業(yè)的幾個發(fā)展階段：初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期
2）幾個階段的人力資源特征
二、人力資源管理的基點之二——員工
1、首先把員工還原成一個活生生的“人”
人是有需求的
人是需要被激勵的
人是需要發(fā)展的
2、其次，人是有組織性的
討論：如何讓你的員工在組織中發(fā)揮作用？
人在組織中如何發(fā)揮作用

PART 04 人力部門推動企業(yè)建設的機制
一、四大機制
拉力機制
推力機制
控制力機制
壓力機制
二、人力資源“天圖”如何發(fā)揮作用
三、人力資源管理的地圖
選對人、用對人、評估人、發(fā)展人
案例解析：

PART 05 選對人
一、選拔比培養(yǎng)更重要
1、選錯人，成本倍增
2、吸引力法則
3、保留人才的常規(guī)要素
4、保留人才的關鍵：價值觀
二、分析你的需要的人才畫像
1、人才畫像內容：基礎素質、軟能力、硬能力
2、人才畫像模型及案例
3、人才畫像與部門所處階段的關系
案例：標桿企業(yè)人才畫像
練習：請尋找你的人才畫像
三、內部選擇優(yōu)秀人才
（一）內部人才的選拔方法
1、你的優(yōu)秀人才在哪里？
2、通過業(yè)績——能力模型來尋找人才（九宮格選拔人才模型）
案例：選拔人才的九宮格模型
練習：通過業(yè)績——能力模型（九宮格）尋找我要點人才在哪里？
（二）內部選拔人才的標準
1、選拔人才的四個維度：文化能力、專業(yè)能力、潛能力
2、案例分析
練習：通過“人才選拔模型”識別你要選拔的人才
四、外部選拔人才
（一）選拔核心人才
1、面試流程
核心人才面試的三個關鍵：動機、流程、期望
第一輪：考察勝任力、聞味道
第二輪：關注求職動機、期值、冰山下的潛質，第一輪中的疑問
第三輪：期望管理
面試原則：One  Over  One +HR
2、Offer談判
3、背景調查
（二）識人工具——BBSI
1、結構化面試
2、結構化面試題目
練習：設計結構化面試題目
3、結構化面試流程及技巧
（三）招聘后
1、發(fā)Offer函（Offer  Letter）
2、確認上崗時間
3、跟蹤核心人才軟著路
個人需要做什么
公司需要做什么

PART 06培養(yǎng)及發(fā)展人才
一、企業(yè)中崗位價值的區(qū)別——我的方向在哪里？
1、領導者
2、管理者
3、專業(yè)人員
案例：IMM模型
二、人才發(fā)展周期，以及各階段的核心任務
1、心靈扳機（起點）
2、人才發(fā)展的心態(tài)
3、人才發(fā)展的階梯
4、個人發(fā)展計劃
5、人才發(fā)展的S曲線
6、人才發(fā)展的終點
三、人才發(fā)展階梯
1、人才發(fā)展階梯
2、案例：褚時健——人生沒有終點
3、愿有多大，路有多長
四、職業(yè)發(fā)展通道
1、職業(yè)發(fā)展的路徑
2、管理者成長的途徑
3、技術人員成長的途徑
五、人才培養(yǎng)發(fā)展的實施步驟
1、人才發(fā)展的11個步驟認知
2、人才發(fā)展過程中管理者應該承擔的責任
核心之一：培養(yǎng)員工技能
核心之二：幫助改善員工業(yè)績
六、管理者發(fā)展人才的關鍵技能之一——提升自己的培訓能力
1、培訓能力的思維度體現（心態(tài)、細微、基礎素養(yǎng)和技能）
2、要清晰員工需要的業(yè)務課程系統(tǒng)是什么樣的
3、設計培訓課程
4、會講課
5、會抓住時機進員工進行輔導
七、管理者發(fā)展人才的關鍵技能之二——幫助員工提升業(yè)績
1、認知部門以及員工的工作目標
2、具備把目標轉化為工作計劃的能力（DIPS表的應用）
案例+練習
3、情景輔導
情景輔導：員工的發(fā)展階段
十六字方針
PDCA循環(huán)
4、如何進行績效溝通，幫助員工做好績效改進
績效溝通的四個階段
場景案例及分析
八、管理者發(fā)展人才技關鍵能之三——授權
1、工作的分類，認清哪些工作可以授權
2、授權的方法和流程
3、授權后緊隨檢查
1）引導員工學會匯報工作
先聽結論，原因分析要聽邏輯性，要有重點，要有建議
2）其他檢查方法
4、通過授權如何評估員工

PART 07 保留人才
一、現代員工（尤其90、95后的員工）對于人才保留因素的數據分析
二、留住員工的要素
1、留住員工的九大要素
2、你能抓住員工的需求嗎？
三、留住員工的基礎
1、自己有沒有以身作則（價值觀、業(yè)績、帶頭能力等）
2、激勵員工留下來的幾種方法
榜樣激勵
尊重激勵
公平激勵
工作本身激勵
發(fā)展激勵
四、留住人才的核心——找到你特殊的文化價值觀
案例分享

PART 08 年度人才戰(zhàn)略落地時間表
案例：選對人、用對人、評估人、發(fā)展人年歷

小結
 
人力資源部門的價值