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中國式阿米巴經(jīng)營
第一講：【哲學(xué)+算盤】阿米巴經(jīng)營的定義與目的
一、小組討論：
1、傳統(tǒng)成本管控與業(yè)績推動的方法有哪些？有何利弊？如何改善？
2、企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵在哪里？
3、高壓績效考核、物質(zhì)刺激能持續(xù)調(diào)動員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績效嗎？
4、討論：如何調(diào)動員工的積極性，主動降本增效？
5、討論：您希望阿米巴經(jīng)營能解決企業(yè)的什么難題？
二、阿米巴經(jīng)營的定義與目的
1、稻盛和夫與道盛哲學(xué)
2、阿米巴經(jīng)營的目的是什么？
3、阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是什么？
4、阿米巴經(jīng)營與歐美經(jīng)營的差別
5、案例分析：稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實現(xiàn)行業(yè)全球第一！
6、案例分析：京瓷- 世界五百強的阿米巴傳奇
7、如何理解阿米巴內(nèi)部交易成本及管理成本上升與效益提升的矛盾
第二講：【哲學(xué)+算盤】中國式阿米巴經(jīng)營落地步驟
一、理念明確，人心所向
1、經(jīng)營哲學(xué)的核心內(nèi)容及邏輯
2、企業(yè)愿景與企業(yè)文化
3、為什么在日本有效的不一定在中國有效？
4、哲學(xué)落地路徑：漣漪式推廣與認(rèn)同
5、哲學(xué)共有轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力
案例：京瓷、寶潔、臺塑經(jīng)營哲學(xué)
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)
二、戰(zhàn)略決定組織：組織劃分決定成敗
1、戰(zhàn)略是什么？
2、如何制定戰(zhàn)略？
3、互聯(lián)網(wǎng)+ 對戰(zhàn)略制定的影響
- 需求變化迅速
- 商業(yè)模式變革：快速試錯
4、戰(zhàn)略對阿米巴組織設(shè)計的影響
- 事業(yè)部職能型科層組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
- 大后臺、小前端市場網(wǎng)絡(luò)化組織設(shè)計
- 項目制組織設(shè)計
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學(xué)員企業(yè)組織設(shè)計
三、組織細(xì)分：將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營單位
1、阿米巴組織劃分的3個條件
2、利潤型與費用型阿米巴的本質(zhì)區(qū)別與優(yōu)劣比較
3、阿米巴組織劃分
－阿米巴組織劃分：多少級、多少個、多少人
－自上而下設(shè)計還是自下而上設(shè)計
－如何讓阿米巴組織扁平化：減少決策層、解決大企業(yè)病
－分階段推進：SBU級、Min-SBU級、Cell- SBU級
－阿米巴裂變與合并：并行裂變A→A+B→A+B+C……
－應(yīng)如何定位研發(fā)部門及公共服務(wù)部門阿米巴？
－如何讓費用服務(wù)型阿米巴組織融入業(yè)務(wù)發(fā)展
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學(xué)員企業(yè)阿米巴細(xì)分
四：量化分權(quán)：責(zé)權(quán)對等、自主經(jīng)營
1、分權(quán)與集權(quán):調(diào)動員工積極性與戰(zhàn)略統(tǒng)一的平衡
2、移動互聯(lián)時代對決策、行動和服務(wù)速度的更高要求
- B2B行業(yè)的影響
- B2C行業(yè)的影響
3、如何對阿米巴組織進行賦權(quán)
- 決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)
- 不同類型阿米巴組織設(shè)計對應(yīng)不用的賦權(quán)模式
- 阿米巴的人、財、物、業(yè)務(wù)、信息權(quán)限表
4、量化分權(quán)風(fēng)險控制
- 阿米巴經(jīng)營不是承包制：避免放任自流
- 建立并運行阿米巴審計、監(jiān)察機制
5、總部與阿米巴之間的流程重新設(shè)計或優(yōu)化
- 演練：目標(biāo)、流程、權(quán)限的一體化設(shè)計
- 總部與阿米巴之間的分工與配合
6、阿米巴巴長選拔與培訓(xùn)體系
- 巴長通過公平競選產(chǎn)生，實力主義原則
- 上級選擇與巴內(nèi)成員選擇
- 巴長必備的經(jīng)營與素質(zhì)能力模型
- 巴長培訓(xùn)體系設(shè)計
- 巴長梯隊人才體系
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學(xué)員企業(yè)量化分權(quán)
五、內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力
1、從交付到交易
- 定價即經(jīng)營理念解讀
- 外部市場價格傳導(dǎo)至企業(yè)內(nèi)部
- 規(guī)劃各阿米巴組織的商業(yè)與盈利模型
2、內(nèi)部結(jié)算方式
- 訂單式結(jié)算
- 庫存銷售（買斷式）結(jié)算
- 公司內(nèi)部購銷
3、內(nèi)部定價方法
- 事業(yè)部之間的交易定價方法
- 非事業(yè)部之間的常見交易定價方法
- 內(nèi)部產(chǎn)品交易定價方法
- 內(nèi)部有償服務(wù)定價方法
- 如何解決交易價格分歧？
- 市場價格波動傳導(dǎo)機制：項目制、職能制預(yù)算調(diào)整
4、內(nèi)部交易規(guī)則
- 內(nèi)部產(chǎn)品交易規(guī)則
- 內(nèi)部有償服務(wù)交易規(guī)則
- 內(nèi)部交易獎罰規(guī)則
5、費用計入原則
- 在采購時計入經(jīng)費：在產(chǎn)品耗用材料是否剔除
- 細(xì)化經(jīng)費
- 哪些費用應(yīng)該列為公共費用而非阿米巴費用
- 公共費用分?jǐn)偅赫l受益、誰承擔(dān)
- 如何制定不同阿米巴的公共分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)？
6、如何提升阿米巴組織的經(jīng)營活力與開放性
- 對外銷售與對外采購
- 同一類型阿米巴內(nèi)部競爭，提升阿米巴活力
- 不同阿米巴均可競爭銷售訂單，再發(fā)包給其他阿米巴
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
學(xué)員企業(yè)討論：
      ① 內(nèi)部交易結(jié)構(gòu) 清理報告
② 明確內(nèi)部交易定價?
③ 《內(nèi)部交易會計報表》 制作
六、經(jīng)營會計報表：獨立核算
1、科目界定及資產(chǎn)盤點
- 演練：各巴收入的界定、統(tǒng)計口徑的確定
- 演練：各巴成本、費用的詳細(xì)科目與定義
- 演練：公共費用的詳細(xì)科目與定義
- 演練：各個阿米巴的資產(chǎn)負(fù)債
- 各巴固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)盤點
2、“財務(wù)會計”與“管理會計”、“經(jīng)營會計”對比剖析
3、理解《經(jīng)營會計報表》的整體構(gòu)造
- 單位時間核算表
- 關(guān)注部門總時間：在崗位中形成緊迫感和快節(jié)奏
- 人工成本是否應(yīng)計入單位時間核算表？
- 兼顧單位時間核算和結(jié)算銷售*額
- 阿米巴模式與現(xiàn)行信息系統(tǒng)的調(diào)整
4、如何避免阿米巴組織自利而損害整體，顧短期而損害長期利益？
- 哲學(xué)+算盤整體構(gòu)造：利他，做人何謂正確
- 交易、激勵相容機制: 目標(biāo)、利益一致
- 客戶倒逼經(jīng)營流程
- 阿米巴組織契約
- 阿米巴獎懲規(guī)則
- 重視整體整體大局利他理念，納入績效考核
5、如何運用經(jīng)營會計報表來監(jiān)控經(jīng)營過程
- 每天進行核算
- 全體成員掌握每天的進展情況
- 上級阿米巴用單位時間核算表統(tǒng)一運作管理
- 每日、每周、每月PDCA循環(huán)改善
6、實戰(zhàn)演練：設(shè)計三個阿米巴的經(jīng)營會計報表
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營會計報表制作
七、阿米巴運行：過程控制、循環(huán)改善
1、組建阿米巴運行委員會：成立、成員、職能、運行
2、阿米巴經(jīng)營管理部: 職責(zé)、運行
3、阿米巴經(jīng)營目標(biāo)與費用預(yù)算制定
- 用堅強意志來制作預(yù)算目標(biāo)
- 領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強烈愿望
- 自上而下，上下反復(fù)溝通
- 緊扣年度計劃，編制月度計劃
- 銷售凈額、人均利潤、單位時間核算、費用、人力成本
- 在阿米巴內(nèi)擁有同一個目標(biāo)(清晰可見理解一致)
- 預(yù)算編制難點分析
4、打造激情四射的阿米巴運行體系
- 構(gòu)筑家庭成員般的阿米巴人際關(guān)系
- 阿米巴經(jīng)營目標(biāo)與費用預(yù)算的制定
- 按天、周、月進行核算管理
- 在阿米巴內(nèi)部擁有同一個目標(biāo)
- 全體成員掌握每天的進展情況
- 以堅決完成計劃的堅強意志加以實施
- 全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感
5、阿米巴運行的經(jīng)營哲學(xué)
- 定價為經(jīng)營之本
- 定價與降低成本聯(lián)動
- 用將來時看待能力
- 兼顧單位時間核算和結(jié)算銷售*額
- 銷售部門與制造部門攜手共贏
- 不斷創(chuàng)新
- 確立具體目標(biāo)
- 強化每一個阿米巴
- 整體意識、大局觀念
- 阿米巴不是承包制：領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手
6、循環(huán)改善：過程評價與業(yè)績糾偏PDCA
- 聚焦最重要目標(biāo):收入、費用、單位核算、非財務(wù)指標(biāo)
- 關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)
- 建立激勵性積分表
- 建立規(guī)律問責(zé)制
7、阿米巴經(jīng)營的“業(yè)績評價分析會”
- 每天晨會通報、分析業(yè)績，以數(shù)據(jù)為核心
- 月度業(yè)績評價分析會
- 企業(yè)《業(yè)績分析報告》制作
八、阿米巴人才激勵機制
1、阿米巴績效考核指標(biāo)
- 各個阿米巴的利潤達(dá)成、人均利潤
- 成立阿米巴后的單位時間產(chǎn)出核算達(dá)成
- 各個阿米巴的年度銷售預(yù)算達(dá)成
- 其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)
2、阿米巴“二元激勵法”
- 誰控制、誰負(fù)責(zé)
- 道盛阿米巴考核激勵
- 精神鼓勵為主、物質(zhì)激勵少且平均分配
- 阿米巴考核與晉升相關(guān)
- 考核結(jié)果不直接與工資掛鉤
- 特別重視整體整體大局利他理念，納入績效考核
- 中國式阿米巴考核激勵
- 兼顧物質(zhì)與精神激勵
- 工資、獎金與考核結(jié)果相關(guān)
- 按業(yè)績考核結(jié)果進行分配
- 激勵相容制度
- 阿米巴考核與晉升相關(guān)，晉升需培養(yǎng)合格接班人
- 重視整體整體大局意識，納入績效考核
3、中國式阿米巴的團隊獎金計算與分配
- 利潤阿米巴獎金計算
- 標(biāo)準(zhǔn)利潤歸公司、超額利潤歸個人
- 標(biāo)準(zhǔn)、超額利潤提取一定比例
- 阿米巴目標(biāo)任務(wù)與超額獎金預(yù)測
- 服務(wù)阿米巴績效獎金設(shè)計
- 組織績效與個人績效考核：激勵相容
- 團隊獎金與個人分配方案報備
4、阿米巴薪酬設(shè)計
- 道盛阿米巴薪酬設(shè)計
- 專業(yè)背景、資歷考量
- 與考核結(jié)果不直接相關(guān)
- 整體薪酬水平處于市場中高位
- 中國式阿米巴薪酬設(shè)計
- 專業(yè)背景、資歷考量
- 與考核結(jié)果部分相關(guān)
5、阿米巴股權(quán)激勵
- 普通股權(quán)激勵模式
- 華為模式
- 項目合伙人模式
6、阿米巴經(jīng)營協(xié)議簽訂
- 為什么不能只對“巴長”簽訂協(xié)議？還有誰？
- 實戰(zhàn)演練：設(shè)計一份阿米巴經(jīng)營協(xié)議
- 實戰(zhàn)演練：非常具有激勵作用的協(xié)議簽訂儀式
九、回歸原點：阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)
1、阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)：賦權(quán)管理、全員經(jīng)營、連接市場、培養(yǎng)人才、循環(huán)改善、激情四射
2、何謂阿米巴經(jīng)營的原點？
3、稻盛和夫的十二條經(jīng)營原則
4、稻盛和夫的經(jīng)營會計思想
十、實戰(zhàn)練習(xí)：畢業(yè)論文—我的阿米巴實施規(guī)劃
總結(jié)、答疑互動
中國式阿米巴經(jīng)營