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某公司在績效管理中因技術(shù)支持不足，數(shù)據(jù)收集、分析與報(bào)告過程繁瑣低效。影響決策速度與準(zhǔn)確性，傳統(tǒng)手工方式無法適應(yīng)現(xiàn)代績效管理要求。優(yōu)化建議如下。 一、引入績效管理系統(tǒng)。采用先進(jìn)系統(tǒng)自動(dòng)收集、處理和分析績效數(shù)據(jù)，提升工作效率與準(zhǔn)確性，為決
小公司的績效考核周期是月度還是季度呢？和公司大小關(guān)系不大，主要看業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。當(dāng)然小公司和大公司相比的話，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度可能并不高，考核周期其實(shí)就是工作成效的反饋周期。反饋周期越短效果肯定越明顯，一個(gè)當(dāng)天就能把工作完成，就能出考核結(jié)果的，如果把
從成果角度解釋績效管理體系，主要包括以下 3 個(gè)方面。 一、績效管理制度。包含目的、適用范圍、績效管理組織及職責(zé)、考核指標(biāo)、考核流程、考核結(jié)果及應(yīng)用、申訴及處理等要素。作為與員工利益密切相關(guān)的制度，除必要的制度審批外，還需經(jīng)過職工代表
什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個(gè)維度來看，其中 O 代表就是一個(gè)組織，或者一名員工，在未來一段時(shí)間內(nèi)渴望達(dá)成的目標(biāo)，而 KR 代表的是關(guān)鍵成果，也就是為了完成目標(biāo)所必須達(dá)成的主要工作結(jié)果。比如給自己定一個(gè)目標(biāo)，
記住這三個(gè)試用期考核的核心原則，可以幫你規(guī)避大多數(shù)試用期用工風(fēng)險(xiǎn)。 一、快。也就是試用期考核速度要快，頻率要高，千萬不要等到試用期結(jié)束再考，因?yàn)楸旧砭褪钦衅腹ぷ鞯难由?，是對新員工的進(jìn)一步選拔，其目的就是通過多維度的評價(jià)，判斷新員工的能
什么是績效合同？它是由員工，在績效考核周期開始前，與公司簽訂的對于自身績效達(dá)成的承諾，因此又稱為績效承諾書，簽訂績效合同有一個(gè)基本前提，就是公司與員工在考核目標(biāo)上達(dá)成了共識(shí)，它的作用體現(xiàn)在三個(gè)方面： 一、績效合同可以讓員工和企業(yè)，更加
主觀績效指標(biāo)如何評分，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考： 一、直接扣分計(jì)分法：以指標(biāo)的總分為基準(zhǔn)，提前設(shè)定好差錯(cuò)行為，或者現(xiàn)象的扣分標(biāo)準(zhǔn)，每發(fā)現(xiàn)一例，就按標(biāo)準(zhǔn)扣減一定的分值。例如，設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)質(zhì)量是一個(gè)考核指標(biāo)，總分是十分
某科技公司成功將績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，先明確長期戰(zhàn)略目標(biāo)（如市場份額增長、技術(shù)創(chuàng)新等），再層層分解為具體績效指標(biāo)。通過定期評估員工績效，確保員工工作支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提升員工動(dòng)力并加速戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程。 一、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。制定績
小型企業(yè)的發(fā)展不穩(wěn)定是否適合績效考核呢？不管你的公司有多小，有幾個(gè)人，你也得有一個(gè)目標(biāo)掛在大家心里，為了保證大家力出一孔，考核和目標(biāo)是必須要有的。對于小型公司來講，即使發(fā)展不穩(wěn)定，但考核會(huì)讓你事半功倍，并不會(huì)束手束腳。一家工廠廠長的能力還行
因員工績效考核不合格對員工采用降職降薪的處理要特別的當(dāng)心，處理不好就會(huì)有仲裁的風(fēng)險(xiǎn)?？冃П憩F(xiàn)不好，調(diào)整工作崗位降職降薪是正常的管理行為啊，連這個(gè)都不敢做了那還怎么管。不是說不能做而是要做的有方法，因?yàn)榭冃Э己艘德毥敌揭⒁庖韵逻@么幾點(diǎn)。
某公司在實(shí)施績效管理時(shí)，因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響整體績效，企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價(jià)值觀融入績效管理體系，使績效目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化相契合，增強(qiáng)
小公司的業(yè)績考核不能以部門為單位，我們的目標(biāo)和關(guān)注點(diǎn)是為客戶服務(wù)，小公司小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢就是靈活和機(jī)動(dòng)性。以始為終，以客戶需求為導(dǎo)向，小公司的考核一定要以企業(yè)的最小經(jīng)營單元或者作業(yè)單元為單位進(jìn)行考核。才能真正驅(qū)動(dòng)每個(gè)能夠帶著腦子拿到工作結(jié)果的員
小公司千萬不要隨便搞績效，小公司過去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會(huì)對績效有很大的期待，沒搞過績效的以為大公司能做起來都是因?yàn)榭冃ё龅煤?。于是很多老板就?huì)覺得你不聽話是吧，搞績效；你執(zhí)行力不強(qiáng)，搞績效；一旦沒業(yè)績，也
對員工的績效考評，多久進(jìn)行一次最合適，從考評周期的長度來看，這個(gè)時(shí)間長度可以簡單的把考評周期分為短期考評和長期考評。 一、什么是短期考評？經(jīng)常提到的日考評，周考評、月度、季度、半年度，這些都屬于短期的考評，相對短期考評，可以及時(shí)的發(fā)現(xiàn)
在制定公司績效獎(jiǎng)懲機(jī)制時(shí)，要注意以下五個(gè)核心原則： 一、目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理。目標(biāo)不能過低，否則不經(jīng)過努力就能達(dá)到，會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)；也不能過高，若員工再努力都無法達(dá)到，就不會(huì)努力，績效管理會(huì)失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實(shí)
認(rèn)為績效就等于結(jié)果，所以績效考核，就只是對員工的工作結(jié)果，進(jìn)行評價(jià)？這就是很多企業(yè)績效出現(xiàn)問題的原因，只關(guān)注結(jié)果的績效考核，很容易導(dǎo)致員工的短視行為。比如一家公司對業(yè)務(wù)人員的考核，就只看銷售額，那大概率就會(huì)有人，為了提高當(dāng)月業(yè)績，拿更高的工
某公司績效評估后雖發(fā)現(xiàn)員工和團(tuán)隊(duì)績效短板，但因改進(jìn)措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導(dǎo)致績效改進(jìn)緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃。針對績效問題與員工共同制定具體、可量化的改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃，明確責(zé)任人與完成時(shí)間。 二、強(qiáng)化
績效評價(jià)當(dāng)中最重要的是問題分析，也就是幫助員工找到問題，并分析出產(chǎn)生的原因，這也是管理者，最能給予員工支持的地方，績效分析如何開展，通?？梢詮乃膫€(gè)維度來開展分析： 一、指標(biāo)本身。是否存在指標(biāo)設(shè)計(jì)，或者是目標(biāo)值不合理的地方。 二、
績效管理真正的核心理想的狀態(tài)，是圍繞目標(biāo)的過程管控，應(yīng)該否定只關(guān)注結(jié)果，不管過程的管理方式。管理者在下屬績效執(zhí)行的過程當(dāng)中，必須給予有效的指導(dǎo)，對于下屬在業(yè)績形成過程中，展現(xiàn)的突出問題、卓越表現(xiàn)以及管理者提供的指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確無誤的記錄在行為
績效管理貫穿著企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營和管理，是由內(nèi)而外，激發(fā)員工的一種動(dòng)力機(jī)制的設(shè)計(jì)，其目的在于保證企業(yè)的組織活力，解決企業(yè)規(guī)模大而不經(jīng)濟(jì)、大而不盈利的問題。企業(yè)如何進(jìn)行績效管理，才能讓績效管理發(fā)揮最大的作用，很多企業(yè)的管理者錯(cuò)誤的認(rèn)為，績效管理、
一個(gè)完整的績效指標(biāo)，至少應(yīng)該由四個(gè)部分組成： 一、指標(biāo)名稱。這個(gè)指標(biāo)叫什么，比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標(biāo)定義。這個(gè)指標(biāo)，它到底是什么意思，并不是每個(gè)指標(biāo)都有標(biāo)準(zhǔn)的名稱，有些指標(biāo)就是設(shè)計(jì)者，根據(jù)自己的理解取
績效考核的周期一定不能太長，周期太長會(huì)出現(xiàn)三個(gè)問題： 一、可能導(dǎo)致考核不準(zhǔn)，尤其是公司數(shù)據(jù)收集不好時(shí)，績效結(jié)果失真嚴(yán)重，影響考核公平性。 二、不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和總結(jié)問題，等到問題堆積時(shí)，可能不知如何下手。 三、容易導(dǎo)致員工前期
績效考核的結(jié)果出來了，公司問應(yīng)該如何分析？績效考核結(jié)果的分析最重要的是兩個(gè)維度： 第一維度，部門績效分析。 第二維度，個(gè)人績效分析。 其中部門績效分析的作用，主要用來判斷部門整體績效達(dá)成情況，幫助找出各部門下階段工作改進(jìn)的
某公司在績效評估時(shí)過于依賴上級(jí)主觀評價(jià)，忽視員工實(shí)際工作表現(xiàn)與成果。致使員工不滿、團(tuán)隊(duì)氛圍緊張，暴露出評估過程透明度與公正性缺失問題。優(yōu)化建議如下。 一、構(gòu)建多元化評估體系。涵蓋上級(jí)、同事、下屬及自我評估等，使評估結(jié)果更全面客觀。
某制造企業(yè)實(shí)施績效監(jiān)控系統(tǒng)，定期評估員工工作表現(xiàn)。通過數(shù)據(jù)分析，管理者能快速識(shí)別優(yōu)秀員工和問題，及時(shí)調(diào)整資源與培訓(xùn)計(jì)劃，提高了生產(chǎn)效率并降低成本。但部分員工對監(jiān)控系統(tǒng)有抵觸情緒，影響工作積極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
在績效評價(jià)時(shí)，管理者可能有意或無意犯下一些錯(cuò)誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個(gè)人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴(yán)格化傾向。前者是考核中不敢負(fù)
對于小部門，有人認(rèn)為部門負(fù)責(zé)人拿到優(yōu)秀，下面的員工就不可能拿到優(yōu)秀，否則對其他部門不公平，理由是要控制部門優(yōu)秀比例。但作者覺得很搞笑，部門負(fù)責(zé)人考核優(yōu)秀很大程度上反映部門工作優(yōu)秀，這是部門所有成員努力的結(jié)果。 如果只有部門負(fù)責(zé)人能拿優(yōu)
績效指標(biāo)的評分方法，需分客觀指標(biāo)和主觀指標(biāo)兩方面，首先是客觀指標(biāo)的評分，常用方法有四種： 一、完成比例計(jì)分法。員工在某個(gè)指標(biāo)上的得分，等于其該指標(biāo)的工作實(shí)際完成情況，除以計(jì)劃目標(biāo)值再乘以指標(biāo)的分?jǐn)?shù)。該方法適合標(biāo)準(zhǔn)較高、員工完成起來很困
績效考核的結(jié)果應(yīng)該如何分析？內(nèi)容主要包括了十一個(gè)方面： 一、部門內(nèi)績效達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。 二、部門內(nèi)績效未達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。通過這兩項(xiàng)分析，可以讓你了解部門整體的績效達(dá)成率，同時(shí)清楚哪些人在上一個(gè)考核周期是合
績效輔導(dǎo)過程中，管理者往往比較怵績效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉(zhuǎn)做管理崗位的，因?yàn)闇贤ú皇撬麄兊膶ｉL，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績效輔導(dǎo)能力提升的相關(guān)培訓(xùn)。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過績效面談工具，