充分競爭的消費者經(jīng)濟時代背景下，研發(fā)能力越來越成為企業(yè)在市場上的決勝因素，而當敏捷開發(fā)、IPD集成產(chǎn)品開發(fā)、開放式創(chuàng)新等研發(fā)管理模式獲得廣泛認可的同時，知識管理也在一眾標桿企業(yè)中悄然興起，在研發(fā)能力提升和業(yè)務優(yōu)化過程中發(fā)揮重要作用，微軟、華為、IBM、松下…，這些研發(fā)實力超強的企業(yè)，都是其中的積極探索者和成果收獲者。
針對研發(fā)組織知識管理的價值、開展方向和推進方式，結合我自己的研究和思考，及在華為等企業(yè)參與推行的經(jīng)驗，輸出本篇總結和分享文章，希望能拋磚引玉，與業(yè)界專家學者充分交流探討。
Why：研發(fā)組織為什么要做知識管理
研發(fā)組織為什么要做、甚至不能不做知識管理，源于研發(fā)組織要達成的目標和承擔的使命。
毋庸置疑，研發(fā)組織以研究開發(fā)出客戶和市場需要的產(chǎn)品為目標，當今時代，客戶和市場需求快速變化，競爭者實力持續(xù)增強，研發(fā)過程需要應用越來越多的信息和知識，進行越來越多的分析和思考；而一個追求卓越、希望引領而不光跟隨行業(yè)的研發(fā)組織和團隊，則會以研發(fā)超出客戶期望的、創(chuàng)新性的產(chǎn)品為使命，這個過程更伴隨著無數(shù)的交流碰撞、探索試錯和反思總結。
研發(fā)組織在滿足目標和追求使命的過程中，經(jīng)過持續(xù)的積累和發(fā)展，勢必會成為一個知識密集、智力密集的組織。密集的知識需要充分分享和復用，從而提升研發(fā)工作效率；密集的智力需要交融碰撞產(chǎn)生新知，從而提升研發(fā)創(chuàng)新能力，如果想讓這一切發(fā)生得更順暢、更有效，就需要知識管理。
對于研發(fā)組織而言，知識管理的獨特價值體現(xiàn)在如下三點：
1）積累
組織研發(fā)能力，特別是具有自主知識產(chǎn)權的技術研發(fā)能力，是一個長期積累提升的過程，這從眾多世界500強企業(yè)持續(xù)巨額的研發(fā)投入就可以看出。創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以憑借一兩項獨創(chuàng)的核心技術進入市場，但要保持優(yōu)勢和持續(xù)壯大，在所在產(chǎn)業(yè)和領域逐漸建立起深厚的專業(yè)和技術儲備也是必然選擇。
專業(yè)和技術，猶如美味的果實，只會在富饒的土壤中生長。對于研發(fā)組織來說，這一土壤，是豐富的產(chǎn)品和技術資料、眾多知識豐富具備探索精神的研發(fā)工程師、開放坦誠的組織氛圍和協(xié)作環(huán)境。知識管理，通過及時保存和體系化管理各類研發(fā)過程和成果資料、激發(fā)工程師們開放吸納和共享知識經(jīng)驗、識別和表彰有價值的知識貢獻，打造最有利于專業(yè)和技術積累儲備的土壤。
華為公司在推行知識管理時，擔任Sponsor的輪值CEO徐直軍說過：“華為公司*的浪費是經(jīng)驗的浪費“，知識管理正是減少經(jīng)驗浪費，打造組織智力資產(chǎn)最有效的武器。
2）賦能
研發(fā)工程師團隊的能力，是研發(fā)組織能力的核心要素，如何快速有效給他們賦能？行業(yè)和市場快速變化發(fā)展，研發(fā)團隊要獲取的信息和知識量日漸增多，角色和崗位切換也更加頻繁，僅依靠傳統(tǒng)的培訓方式進行賦能，顯然已經(jīng)不能滿足崗位工作及工程師自身成長的要求。
知識管理秉承讓員工“做中學，自主學“的觀念，借助知識管理平臺工具、專業(yè)方法的引入，通過搜索查找、社區(qū)交流、提問答疑、回顧總結、甚至動態(tài)推送等方式，擴充員工學習的手段，提升賦能的實時性和效率。
IBM將知識管理與員工培訓有效結合，優(yōu)化學習平臺設計思路，融入知識庫、社區(qū)、問答等多樣化應用，有效提升了研發(fā)工程師賦能培養(yǎng)的效率和效果。
3）創(chuàng)新
組織的研發(fā)能力，最終體現(xiàn)為產(chǎn)品和技術創(chuàng)新的能力。創(chuàng)新的本質是創(chuàng)造新的知識，如果能透過新產(chǎn)品和技術研發(fā)的過程，總結和提煉新知孕育、提出、應用、證實的過程，形成促進這一過程發(fā)生和加速的管理機制、或者說以創(chuàng)新為核心的知識管理機制，就能持續(xù)和全方位的提升研發(fā)組織的創(chuàng)新能力。
日本科技產(chǎn)業(yè)界對此進行了有效的探索，以野中郁次郎為代表的管理學家深入松下、本田等企業(yè)的研發(fā)團隊，提取包含知識“內化”“群化”“外化”“組合”過程的“知識創(chuàng)造螺旋”模型，倡導“建立使命““概念顯性化”“創(chuàng)造知識場”等理念和方法，致力于用知識管理，提升企業(yè)創(chuàng)新能力。
What：研發(fā)組織知識管理的開展方向和階段
明確了目標和價值，研發(fā)組織知識管理，究竟應該在哪些方向上發(fā)力、開展工作呢？針對研發(fā)的業(yè)務模式和特點，參照標桿企業(yè)的知識管理實踐，總結為這三個方向和階段的工作：
1）實現(xiàn)知識共享復用，賦能員工及團隊
研發(fā)組織知識密集，存在大量顯性和隱性的知識資產(chǎn)，行業(yè)標準、外部文獻、過程資料、成果資料、技術問題經(jīng)驗、方案設計經(jīng)驗等等，這些知識資產(chǎn)，如能充分共享復用，能成為研發(fā)工程師們工作時的強大武器，避免重復發(fā)明輪子的同時，還能快速提升能力，進而提高整體團隊的工作效率，反之如果不能有效復用，則會為已解決的問題耗時耗力，甚至反復試錯修正，工程師能力和效率提升慢，給組織和團隊也帶來巨大的浪費。
微軟將這些知識資產(chǎn)，分為公司級資產(chǎn)、領域/團隊級資產(chǎn)、個人資產(chǎn)三級，平臺側通過相互關聯(lián)、但彼此獨立的知識空間進行管理，業(yè)務側積極推行知識回收，引導員工共享并積極應用已有的知識資產(chǎn)和業(yè)務成果。而華為研發(fā)項目組和業(yè)務單元，不僅會回收文檔形式的資料和成果，還會通過事后回顧(AAR)等方式，總結經(jīng)驗教訓，實現(xiàn)多方面的知識復用。
綜上述，分層級知識共享平臺、知識及經(jīng)驗例行回收機制建設、知識共享復用觀念傳播和工作方式引導，是這一階段的重點。
2）深入研發(fā)過程，推行開放式知識創(chuàng)新
有了共享和復用的基礎，知識管理可以進一步深入到產(chǎn)品/技術研發(fā)業(yè)務過程中，支撐知識創(chuàng)新。這一階段的重點，是借助開放式創(chuàng)新等平臺工具建設及方法引入，優(yōu)化完善研發(fā)創(chuàng)新的過程，為新的知識加快產(chǎn)生、驗證、和應用，提供幫助和輸入。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)過程中，很善于借助外部產(chǎn)品社區(qū)、用戶參與研究等手段，吸收用戶的需求和意見，而松下等日本科技企業(yè)在研發(fā)產(chǎn)品時，一直堅持讓廣大員工參與提出自己的見解和創(chuàng)意，都取得了良好效果，為他們的用戶快速推出了一個又一個創(chuàng)新性的產(chǎn)品。今天，有更多優(yōu)秀的研發(fā)組織，在繼承他們做法的同時，在開放式創(chuàng)新道路上進行了更大膽而有效的嘗試，蘋果和微軟的開發(fā)者社區(qū)、IBM的創(chuàng)意收集和討論平臺JAM、華為的外部產(chǎn)品社區(qū)/員工創(chuàng)意收集平臺及與產(chǎn)品需求管理的結合機制，都在為企業(yè)和顧客創(chuàng)造更多的成果和價值。
3）面向組織外部，為產(chǎn)業(yè)和社會輸出知識產(chǎn)品和服務
研發(fā)組織積累和創(chuàng)造的知識，不僅是有內部價值的組織資產(chǎn)，更是有外部價值的社會財富，面向組織外部，將它們作為知識產(chǎn)品和服務，輸出給產(chǎn)業(yè)和社會，達到踐行社會責任、助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目的，是每一個卓越研發(fā)組織的理想和追求。
在這一階段，研發(fā)組織開展知識管理的視角需要轉身向外，尋求社會和產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的知識改善、與自身知識創(chuàng)新的結合點，將有助產(chǎn)業(yè)發(fā)展、社會進步的知識，作為專項的產(chǎn)品和服務進行輸出，IBM、微軟、華為、阿里、騰訊、麥肯錫等組織的研究院，通過發(fā)布產(chǎn)業(yè)指數(shù)、提供商業(yè)價值研究或技術趨勢報告等方式，承擔起行業(yè)領袖的責任和使命，實現(xiàn)更廣泛的影響力和價值。
How：研發(fā)組織知識管理的推進方式
上述幾個階段的知識管理工作，在研發(fā)組織中要以怎樣的方式推進，才能走穩(wěn)做實，實現(xiàn)目標，并發(fā)揮價值?？偨Y服務和幫助的企業(yè)推進知識管理的經(jīng)驗教訓，得到如下四個方面的策略和方式：
1）能人負責
從前文能看到，眾多標桿研發(fā)組織，他們開展知識管理的重點、方案、平臺，存在著差異，但對知識管理的重視和投入?yún)s是共同的。研發(fā)知識管理是知識內容梳理建設、業(yè)務和管理優(yōu)化、平臺分析建設的綜合性業(yè)務，其負責人需要是懂業(yè)務、有方法、善溝通的具備綜合能力的管理者或專家骨干。微軟、IBM、華為這些企業(yè)的研發(fā)部門，更是有專職的人員和團隊在負責推進。
2）專項項目
為推動管理者和員工有效參與，提升在組織中的影響力，保障推進進度及效率，知識管理推進過程中，特別是前期階段，需要以專項項目的方式開展，成立正式項目組，制定明確的項目計劃安排，對各項任務制定輸出件及質量要求。
3）演進平臺
從了解觀念、到日常應用、到業(yè)務改善，研發(fā)團隊及員工對知識管理的接受和應用，是一個由淺到深、持續(xù)推進的過程，而知識共享、開放式創(chuàng)新、對外知識產(chǎn)品及服務等平臺，也都是多模塊的復合系統(tǒng)，很難在開始階段，就規(guī)劃設計一個功能模塊和細節(jié)體驗都全部到位的系統(tǒng)，這決定了知識管理平臺的建設，只能是結合業(yè)務的逐步推進，進行迭代開發(fā)和演進發(fā)展，過程中需要建立例行的用戶需求收集和滿足機制、及穩(wěn)定持續(xù)的系統(tǒng)開發(fā)和運維隊伍。
4）融合機制
最后，為了提升效果和保障執(zhí)行，知識管理各項運作機制在進行建設的時候，要盡可能地與研發(fā)業(yè)務管理機制和流程融合起來，讓研發(fā)團隊及工程師在業(yè)務過程中，就能自覺地開展、順暢地應用知識管理。這方面華為做出了表率，如在版本回顧會上例行應用事后回顧方法、通過項目管理系統(tǒng)實時歸檔及應用研發(fā)資料等，使得知識管理例行開展并獲得大范圍應用。
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