許多研究都試圖找到薪酬措施與績效之間的明確聯(lián)系,但多數(shù)都以失敗告終。在《從優(yōu)秀到卓越》中,吉姆·科林斯稱,他的研究小組"發(fā)現(xiàn)管理層薪酬與企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的過程沒有系統(tǒng)性聯(lián)系。
例如,沒有證據(jù)表明從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)對獎金或股票期權(quán)的應(yīng)用更廣泛。而且,科林斯還發(fā)現(xiàn),領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的管理人員實際得到的現(xiàn)金薪酬總額略低于對照企業(yè)中職位相當(dāng)?shù)娜恕?/p>
普費(fèi)弗和薩頓分析了試圖通過提供薪酬激勵提高績效的多數(shù)措施,并得出一個類似的結(jié)論:
"實際上,幾乎沒有證據(jù)表明任何種類的股權(quán)激勵包括股票期權(quán)能夠提高組織績效。一篇對220多項研究的文獻(xiàn)綜述得出結(jié)論,股權(quán)對財務(wù)績效沒有一致性影響。"另一篇由*國家經(jīng)濟(jì)研究局發(fā)表的關(guān)于管理層薪酬研究的大型研究與文獻(xiàn)綜述稱,多數(shù)旨在協(xié)調(diào)管理層利益與股東利益的薪酬方案都失敗了。"
這并不是說人們對財務(wù)激勵無動于衷。他們顯然會對財務(wù)激勵做出反應(yīng)。例如,當(dāng)你根據(jù)銷售人員的銷售額向他們支付提成時,他們的銷售額總是比你只付給他們固定工資時多。同樣的道理也適用于按件計酬的單個手工業(yè)者。
《華爾街日報》記者奧爾巴克在一篇報道中通過1998年易安信公司中一位叫查特溫的推銷員的經(jīng)歷,揭示了薪酬激勵可能帶來的激勵環(huán)境。當(dāng)時,易安信公司對銷售人員支付的薪酬總額中,約65%是提成,而且對銷售人員能拿到的提成不設(shè)上限。
這個故事就從曾是大學(xué)曲棍球隊隊員的查特溫說起,他總擔(dān)心自己達(dá)不到當(dāng)季的銷售目標(biāo)。為了確保不發(fā)生這種情況,他開始拼命工作,在接親戚參加他兒子的受洗儀式時還在給客戶打電話,還在一次家庭烤肉聚餐時中途離開去和客戶談生意。"我可能并不聰明",查特溫告訴奧爾巴克"但是我心懷渴望,我斗志旺盛。"
但問題是,如今的多數(shù)工作都不像查特溫的工作那樣業(yè)績主要取決于個人努力,衡量起來也很容易。而如今的工作通常需要團(tuán)隊合作。成功對個人努力的依賴降低了,而衡量個人努力即使有可能,也變得更加復(fù)雜。在這種情況下,根據(jù)業(yè)績支付薪酬經(jīng)常顯得不公平而隨意,結(jié)果反而會打消員工的積極性,而不是激勵他們。負(fù)面情緒可能會惡化,員工會追求個人業(yè)績而不是團(tuán)隊成功,從而浪費(fèi)大把時間和精力。
歸根結(jié)底,當(dāng)業(yè)績可以公平衡量且主要取決于個人努力時,激勵性薪酬是一項有效的工具。但是當(dāng)業(yè)績衡量的主觀性很高,且工作是由團(tuán)隊完成時(這正是當(dāng)今工作環(huán)境中的普遍情況),激勵性薪酬的有效性將會降低。
其實,很多管理者都混淆了刺激和激勵的意義,升職加薪只是刺激,有的員工是對刺激無感的,或許他們有的是為了謀取升職而努力工作。升職加薪職如果能有效傳遞對員工價值的尊重和認(rèn)可才是真正的激勵。
1.獲取:尊重、認(rèn)可是工作中最重要的東西?，F(xiàn)在的員工變得越來越敏感,他們不再一味注重物質(zhì)上的報酬,更多的開始重視企業(yè)文化上的共鳴與來自公司精神層面的認(rèn)可。例如,員工會考慮,他們自己的想法和觀念是否被公司認(rèn)同；他們的工作是否能讓他們在公司內(nèi)部產(chǎn)生一定的影響力；更為重要的是,他們創(chuàng)造的價值,能都被認(rèn)同。
2.探知:得到晉升和發(fā)展。在員工流動性高的行業(yè)中,管理者在員工培養(yǎng)和發(fā)展方面的投入動力可能會減弱,但是培養(yǎng)和發(fā)展不僅僅是一種員工能力成長的方式,更是一種必須滿足的本能情感驅(qū)動力。
3.歸屬:工作和生活得以平衡。越來越多的公司開始意識到員工“工作與生活的平衡”對公司發(fā)展的重要性。因為這關(guān)系到企業(yè)的“投入和產(chǎn)出”。“產(chǎn)出”是指引導(dǎo)和幫助員工做到“工作與生活平衡”,能夠提高生產(chǎn)力,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；“投入”是指為員工創(chuàng)造“工作與生活平衡”的條件,是一種非物質(zhì)激勵,是人力資源的“全面薪酬”的一項重要內(nèi)容。
4.保障。常見的“保障” 需求是心理安全感,許多企業(yè)管理者往往忽略這一點(diǎn),在員工管理中習(xí)慣使用“恐嚇”的方式(例如末位淘汰、與績效掛鉤的薪酬設(shè)置等)。研究和實踐顯示,員工心理安全感越低,其防御心理和行為就越強(qiáng),主動性和創(chuàng)造性的行為意愿就越弱。
以上這些本質(zhì)需求都可以歸類到T12的八大需求里面。并且通常我們員工的需求是有很多的隱藏性的,所以當(dāng)企業(yè)不了解被激勵者的需求,給予了所謂“獎勵”,被激勵者一樣會積極性不佳,甚至選擇離職。
所以,要想員工發(fā)揮出主觀能動性,企業(yè)必須清晰地了解到員工的真實本質(zhì)需求。對這個問題上,企業(yè)可以借助一些輔助工具去幫助了解,比如T12人才測評。只有員工的期望越清晰,企業(yè)越有可能取得好的激勵效果。
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