中小企業(yè)經(jīng)營過程中，總是面臨兩類問題：
第一，方向正確，但企業(yè)還是抓不住新的機(jī)遇，想法總是落不了地
第二，老板個(gè)人能力極強(qiáng)，企業(yè)也有幾個(gè)能人，但老板成天疲于奔命，累得賊死，企業(yè)還是做不大
中小企業(yè)早期的成功，往往完全依賴企業(yè)家的個(gè)人能力，沒有形成團(tuán)隊(duì)，沒有打造一個(gè)有凝聚力和整體作戰(zhàn)力的組織。到一定規(guī)模以后，企業(yè)的成長就受制于老板的有限的生命時(shí)間和有限的精力。
老板如果不能致力于構(gòu)建一個(gè)不依賴于個(gè)人的組織，不能完成從機(jī)會成長到組織成長、從個(gè)人能力到組織能力的轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)的成長就會止步不前，進(jìn)而越做越艱難。
在有沒有一種方式，能夠讓企業(yè)管理得心應(yīng)手？中，也曾將創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常頭痛的管理問題做了一些整理，并提出到底怎么樣能夠讓創(chuàng)業(yè)者輕松管理。
其中第三條就是“你如何有效整合資源？組織”。
很多企業(yè)明明有很好的想法，很好的戰(zhàn)略，精英匯聚，做起事情來卻總是不順，最終結(jié)果總是事與愿違。
差在哪里？
組織能力太差了。
嘉靖年間東南的倭寇之患就是明軍組織能力極差的典型例子。一伙50人的“倭寇”能夠從浙江登錄，一路殺到南京附近，流竄幾個(gè)省，殺人將近4000多，而明王朝光在南京附近就有12萬的駐軍，可以看出當(dāng)時(shí)明軍能有多么的無能。
戚繼光清楚的意識到官軍之所以不敵倭寇，從戰(zhàn)術(shù)的角度來看，是因?yàn)橘量艹蓡T大多數(shù)都是父子兄弟。他們能夠在戰(zhàn)斗中能夠很好的配合默契，進(jìn)則同進(jìn)，退也共退，往往這種以戰(zhàn)斗小組為單位的組織，在面對官軍散漫的沖擊時(shí)候能夠發(fā)揮更大的優(yōu)勢。戚繼光最主要的戰(zhàn)術(shù)思想就是放棄單個(gè)士兵能力訓(xùn)練，而是主要訓(xùn)練士兵團(tuán)體組織相互配合的組織能力。他發(fā)明的鴛鴦陣其實(shí)就是一個(gè)戰(zhàn)斗小組，士兵之間相互很配合成為取勝的關(guān)鍵。
很多企業(yè)的組織設(shè)置沒做好，只有組沒有織，組與組之間都是部門墻，缺乏業(yè)務(wù)流的打通，所以圍繞戰(zhàn)略建設(shè)流程性組織能力是很重要的戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵。
結(jié)構(gòu)和流程規(guī)定了資源的組合方式和組織方式，不同的組合方式和組織方式會使相同的資源產(chǎn)生不同的能力。企業(yè)的成長過程，需要不斷根據(jù)外部機(jī)會調(diào)整業(yè)務(wù)方向，也必然需要調(diào)整資源的組合方式和組織方式，正所謂，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。
彭劍鋒關(guān)于企業(yè)組織能力短缺與不足，總結(jié)了10個(gè)方面的問題。
1.老板隨意拍腦袋決策，企業(yè)只有個(gè)人智慧，沒有群體智慧
老板隨意拍腦袋決策，聽不進(jìn)別人正確的意見，盲目決策，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營一地雞毛，老板成為救火隊(duì)隊(duì)長，天天到處救火，陷入到處理日常事務(wù)之中。企業(yè)沒有穩(wěn)定的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，沒有人幫老板去動腦筋思考，沒有人幫老板采取行動去擔(dān)責(zé)，整個(gè)組織形成不了群體智慧，更談不上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。
2.組織沒有建立理性權(quán)威
企業(yè)不是依靠組織機(jī)制與制度去選人、用人，而是靠人治，依賴幾個(gè)能人。整個(gè)組織因?yàn)闆]有建立理性權(quán)威，沒有建立組織約束力，所以往往出現(xiàn)幾個(gè)能人凌駕于組織之上，除了老板能管他以外，整個(gè)組織對這些人及其團(tuán)隊(duì)沒有紀(jì)律約束性。
衡量一個(gè)企業(yè)好不好，有沒有組織能力，關(guān)鍵看它的人才機(jī)制能不能使得優(yōu)秀人才不斷脫穎而出；組織有組織紀(jì)律，有團(tuán)隊(duì)約束力，企業(yè)就不怕能人跟組織叫板，任何一個(gè)個(gè)人都不可能凌駕于組織之上。
3.知識個(gè)人化，知識與經(jīng)驗(yàn)難以積累與共享，最優(yōu)實(shí)踐不能有效復(fù)制
很多企業(yè)是知識經(jīng)驗(yàn)個(gè)人化，人一走就帶走知識，帶走經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人知識沒有轉(zhuǎn)化成公司的公共知識。知識與經(jīng)驗(yàn)難以在組織中積累、復(fù)制、共享。企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐不能有效復(fù)制，優(yōu)秀的文化基因很難傳承。個(gè)人不能借助于組織的共享知識信息平臺，去放大自身的人力資源效能。
4.組織內(nèi)部不協(xié)同,山頭林立
企業(yè)的中高層干部，沒有全局意識，不能基于企業(yè)整體發(fā)展，去實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部協(xié)同，而是各自為政，山頭林立；嚴(yán)重內(nèi)耗，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本過高。企業(yè)肥而不壯，內(nèi)部的組織能力是一盤散沙，捏不成拳頭。
5.總部不能為個(gè)人賦能，一線單打獨(dú)斗，綜合作戰(zhàn)能力弱
總部沒有專業(yè)能力，只是為管而控，沒有利用總部的優(yōu)勢集中配置資源的能力，沒法發(fā)揮整體的資源優(yōu)勢，不能為各業(yè)務(wù)線、各一線團(tuán)隊(duì)去賦能，不能提高一線的綜合作戰(zhàn)能力，導(dǎo)致一線單打獨(dú)斗，綜合作戰(zhàn)能力弱。
6.組織出現(xiàn)智障，外部反應(yīng)力與自我變革能力差
企業(yè)未老先衰，組織不學(xué)習(xí)，沒有危機(jī)感，出現(xiàn)了組織智障，對外部反應(yīng)能力遲鈍，自我變革能力差。
7.組織人均效能低，核心競爭力短缺
機(jī)構(gòu)臃腫，層級過多，人浮于事，沒有真正形成獨(dú)特的核心專長與技能，核心技術(shù)缺乏，盈利能力差，人均效能低下，核心競爭力短缺。
8.企業(yè)成長隨大流、撞機(jī)會，不具備抗風(fēng)險(xiǎn)和抗逆周期生存能力
組織能力取勝是基于企業(yè)的長期價(jià)值主義，自然培育出具有抗經(jīng)濟(jì)波動、抗逆周期生存的能力，只有組織能力強(qiáng)，具有抗逆周期增長的能力，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)逆勢成長。隨大流、撞機(jī)會的企業(yè)，沒有免疫力、組織能力差，活不下去。
9.組織沒有危機(jī)感，員工奮斗精神衰竭，組織懶散而惰怠
組織成員沒有危機(jī)感，感受不到外部市場壓力，整個(gè)組織沒有緊張感，員工懶于提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，不愿到艱難市場、艱苦地方去工作，組織懶散，一線戰(zhàn)斗力下降。
10.企業(yè)沒有戰(zhàn)略共識，價(jià)值觀不統(tǒng)一，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力短缺
老板對未來發(fā)展沒有系統(tǒng)思考，沒有清晰的事業(yè)愿景與目標(biāo)，高層“同床異夢”，目標(biāo)追求各異，難以引領(lǐng)和凝聚員工朝著共同目標(biāo)而努力，組織成員不能力出一孔、利出一孔。
這是個(gè)問題總結(jié)的非常到位。
在中小民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的*問題是什么？中提過，最可怕的問題是自己不知道自己的問題。
老子說，“自知者明”。蘇格拉底說，“認(rèn)識你自己”。東西方兩位先哲分別留下的名言說的都是一個(gè)問題：自己認(rèn)識自己很難。據(jù)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)自己的長處和優(yōu)點(diǎn)還相對容易一些，而發(fā)現(xiàn)自己的不足和問題則有很大的難度。就像自己臉上有污點(diǎn)，別人能看見，自己卻看不見一樣。
任正非說，只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)和優(yōu)化自己，才能真正地塑造自己的未來。
任正非說：
沒有自我批判，我們就不會認(rèn)真聽清客戶的需求，就不會密切關(guān)注并學(xué)習(xí)同行的優(yōu)點(diǎn)，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環(huán)境所淘汰；
沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機(jī)，就不能深刻自我反省，自我激勵(lì)，用生命的微光點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的士氣，照亮前進(jìn)的方向；
沒有自我批判，就會固步自封，不能虛心吸收外來的先進(jìn)東西，就不能打破游擊隊(duì)、土八路的局限和習(xí)性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；
沒有自我批判，我們就不能保持內(nèi)斂務(wù)實(shí)的文化作風(fēng)，就會因?yàn)槿〉玫囊恍┏煽兌倌甑弥尽⑼跛?，掉入前進(jìn)道路上遍布的泥坑陷阱中；
沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成分，建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的管理體系，降低運(yùn)作成本；
沒有自我批判，各級干部不講真話，聽不進(jìn)批評意見，不學(xué)習(xí)不進(jìn)步，就無法保證做出正確決策和切實(shí)執(zhí)行。
只有長期堅(jiān)持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長期堅(jiān)持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠(yuǎn)，取決于我們還能繼續(xù)堅(jiān)持自我批判多久。
有一篇文章也曾提到，如果想學(xué)華為，其他都可以不學(xué)要，學(xué)兩點(diǎn)就夠了：學(xué)華為是如何學(xué)習(xí)別人的，學(xué)華為是如何批判自己的。
自我批判是看清自己的利器。
只有清楚的看到自身的問題，看到組織存在的問題，才能推動文化和組織的變革。
希望各位老板能從華為身上，學(xué)到最寶貴的思想財(cái)富。
1.我們倡導(dǎo)自我批判而非批判，就明確了自我批判的對象是自己，不是別人，是對自己進(jìn)行批判，而非批判別人。如果倡導(dǎo)批判別人，勢必會使大家互相埋怨、互相指責(zé)，影響團(tuán)隊(duì)合作，造成組織渙散，擾亂公司的正常運(yùn)作。因此，在進(jìn)行自我批判時(shí)一定要遵循“三講三不講”的原則，即講自己，不講別人；講主觀，不講客觀；講問題，不講成績。當(dāng)想要批評別人時(shí)，先來對照檢查一下自己，看看自己是否做好了，以批評別人的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，從主觀上去挖深層次的根源，不要強(qiáng)調(diào)客觀外在的理由，多找找自己的問題和不足，不要躺在已有的成績上沾沾自喜。
2.要進(jìn)行自我批判，就必須有解剖自己的勇氣和決心，敢于丟掉面子，能吃得起眼前的小虧，經(jīng)受住暫時(shí)的委屈和挫折，養(yǎng)成習(xí)慣，身體力行，而不是葉公好龍。
3.把握自我批判的標(biāo)準(zhǔn)：第一、不能為批判而批判。自我批判要找到問題的本質(zhì)和思想根源，通過心智模式的調(diào)整，去改進(jìn)自己的行為。第二、不能無限度地為了全面的否定而批判。我們進(jìn)行自我批判是改良，是揚(yáng)棄，目標(biāo)是建設(shè)和優(yōu)化公司，提升公司的核心競爭力。過度的自我批判，以至破壞成熟穩(wěn)定的運(yùn)行秩序，是不可取的。第三、要掌握好自我批判的不斷性和階段性的平衡。自我批判是一個(gè)長期的行動，同時(shí)要把握好一個(gè)度，既要進(jìn)行批判，又要注意保護(hù)，要在兩者之間尋找一種平衡。
4.自我批判方法不外乎兩種：一是自我反省、反思、總結(jié)。每天三番五次地反省、總結(jié)自己，用高標(biāo)準(zhǔn)對照檢查自己，找出自己的優(yōu)勢和不足，進(jìn)而發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢，消除不足，實(shí)現(xiàn)自我超越。二是善于學(xué)習(xí)，做學(xué)習(xí)型的人。首先向競爭對手學(xué)習(xí)，他們用自己在產(chǎn)品、服務(wù)上的優(yōu)勢，指明我們努力的方向；第二向客戶學(xué)習(xí)，他們批評我們的產(chǎn)品性能、服務(wù)質(zhì)量，就是指出我們的不足，指出我們的改進(jìn)點(diǎn)；第三向領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬學(xué)習(xí)，聞過則喜，嚴(yán)格要求的領(lǐng)導(dǎo)、真誠批評的同事、敢于直言的下屬，他們都是我們走向進(jìn)步所不可缺少的外力。
你敢不敢進(jìn)行自我批判呢？
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