近來(lái)，高管薪酬作為公司治理的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題受到了很多關(guān)注，人們都在尋求公司董事和高管人員薪酬的最佳操作。盡管在后安然時(shí)代，很多國(guó)家針對(duì)這方面進(jìn)行了大力的改革，但人們對(duì)于高管薪酬是否已經(jīng)失去了控制仍然頗有爭(zhēng)議。
雖然各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的具體政策變化和所處的改革階段不盡相同，但是有幾個(gè)共性的問(wèn)題在發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)缀跗毡榇嬖冢?/span>
有突出領(lǐng)導(dǎo)能力的人才稀缺，在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)中這類(lèi)人才繼續(xù)享受高薪待遇；特別是在管理層業(yè)績(jī)不良的時(shí)候，股東比以往更多地來(lái)質(zhì)疑高管不相匹配的薪酬；頗具諷刺意味的是，隨著高管層薪酬透明度的提高，公司對(duì)于優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的競(jìng)爭(zhēng)反而使他們獲得了更高的薪酬待遇。
一般來(lái)說(shuō)，除非企業(yè)有足夠的理由說(shuō)明必須通過(guò)高于市場(chǎng)基準(zhǔn)的薪酬來(lái)吸引人才，否則高管人員的薪酬定位應(yīng)接近市場(chǎng)的平均水平。
各公司怎樣才能使高管薪酬的操作達(dá)到既能保證高層薪酬待遇的競(jìng)爭(zhēng)力，又不使股東和其它利益方產(chǎn)生不滿的情緒？以下5個(gè)方法或許可以幫助企業(yè)制定更為有效、更符合各方利益的高管薪酬策略。
選擇一個(gè)合適的薪酬對(duì)比群體
許多公司確定薪酬水平時(shí)都以行業(yè)內(nèi)選出的一組公司作為參照。新西蘭第二大建筑公司弗萊徹建筑公司人力資源部總經(jīng)理Peter Merry說(shuō)道：“進(jìn)行外部薪酬對(duì)比最重要的一點(diǎn)就是確保選擇了恰當(dāng)?shù)膶?duì)比群體。一旦能確保這一點(diǎn)，這樣的方式會(huì)變得非常有效。”
然而，當(dāng)公司規(guī)模特別大或者特別小的時(shí)候，對(duì)比群體的選擇標(biāo)準(zhǔn)通常會(huì)多變或者有一定的偏差。翰威特澳大利亞和新西蘭辦事處的高管薪酬咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)Peter Ryan解釋說(shuō)：“使用多種公司規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)和其它方法能找到更可靠的、合適的對(duì)比群體，從而為薪酬對(duì)比打下良好的基礎(chǔ)。我們發(fā)現(xiàn)，將高管薪酬與兩種或更多不同公司規(guī)模與績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)（如總市值和年收入總額）的結(jié)合與單一績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)相比呈現(xiàn)更高的相關(guān)性。同時(shí)，在選擇對(duì)比群體的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要保證被比較的公司在規(guī)模和各種績(jī)效衡量指標(biāo)上處于對(duì)比群體的中間水平。”
在多數(shù)情況下，目標(biāo)全面薪酬的定位應(yīng)接近市場(chǎng)中間值
通常，多數(shù)公司會(huì)將目標(biāo)全面薪酬（與預(yù)算和績(jī)效期望相關(guān)的薪酬總和）定位于市場(chǎng)75百分位（代表市場(chǎng)前1/4的水平）左右的水平。從數(shù)學(xué)上來(lái)看，市場(chǎng)中超過(guò)25%的公司薪酬水平達(dá)到市場(chǎng)前25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不斷地嘗試卻實(shí)際上刺激了高管薪酬的攀升。在大多數(shù)情況下，這樣的薪酬增長(zhǎng)和績(jī)效提升之間是不相匹配的。
一般來(lái)說(shuō)，除非企業(yè)有足夠的理由說(shuō)明必須支付高于市場(chǎng)的薪酬來(lái)吸引人才，否則將高管人員薪酬定位在市場(chǎng)中位值水平（市場(chǎng)的中間水平）附近完全足夠。如果在這樣的薪酬定位下結(jié)合一定比例的浮動(dòng)薪酬，當(dāng)高管績(jī)效突出時(shí)，在此模式下所能獲得的實(shí)際全面薪酬仍能達(dá)到市場(chǎng)75百分位（75th %）的水平。翰威特咨詢公司東南亞高管薪酬咨詢總監(jiān)Dhritiman Chakrabarti說(shuō)道：“一個(gè)有才能的高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該比對(duì)比群體更經(jīng)常的超過(guò)績(jī)效預(yù)期，從而更經(jīng)常地獲得高報(bào)酬。高管人員如果只是達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)，企業(yè)沒(méi)有必要支付他們市場(chǎng)75百分位（75th %）水平的薪酬。”
確保浮動(dòng)薪酬確實(shí)能發(fā)揮桿杠作用
目前，各大公司通常在高管的目標(biāo)整體薪酬中設(shè)置適當(dāng)比例的浮動(dòng)薪酬部分，使得在績(jī)效和薪酬之間建立緊密的聯(lián)系成為可能。理想的浮動(dòng)薪酬應(yīng)由短期部分和長(zhǎng)期部分組成，以反應(yīng)短期和長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)之間的適當(dāng)平衡。長(zhǎng)期部分在上市公司通常以股權(quán)激勵(lì)的形式存在（通常是高管服務(wù)一定的年數(shù)后可以獲得這些股權(quán)的歸屬。）
然而，在目標(biāo)全面薪酬中設(shè)定較高比例的浮動(dòng)薪酬是不夠的，它必須真正具有風(fēng)險(xiǎn)性，并且隨著績(jī)效的變動(dòng)而大幅變動(dòng)。許多公司稱(chēng)自己非常依賴(lài)浮動(dòng)薪酬，但是，他們每年支付給高管的獎(jiǎng)金數(shù)額卻幾乎是一樣的，這就必然形成一個(gè)相當(dāng)平緩的激勵(lì)支付曲線。因此，必須建立在低績(jī)效的年份中沒(méi)有獎(jiǎng)金發(fā)放這樣的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，對(duì)于大多數(shù)公司言，至少每五年當(dāng)中就會(huì)有一年這樣的情況出現(xiàn)。從另一個(gè)極端來(lái)看，由于非常卓越的經(jīng)營(yíng)績(jī)效而獲得最高額的獎(jiǎng)金，從而導(dǎo)致激勵(lì)支付曲線變得陡然上升的情況也是很少發(fā)生的。但是，一旦發(fā)生此類(lèi)情況，應(yīng)該給予高管豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。Merry認(rèn)為浮動(dòng)薪酬是提升績(jī)效的有效方法，因此必須確保所有高管人員的薪酬包中包含浮動(dòng)薪酬的成分。Merry補(bǔ)充說(shuō)：“在弗萊徹公司中，浮動(dòng)薪酬占高管全面薪酬構(gòu)架中40%的比重。”
某些國(guó)家中已經(jīng)形成了在長(zhǎng)期激勵(lì)中設(shè)立嚴(yán)格的績(jī)效要求作為利益歸屬附加條件的規(guī)范，在全球范圍內(nèi)，澳大利亞和英國(guó)在這方面較為領(lǐng)先。Ryan說(shuō)道：“典型的范例有：公司在歸屬期的股東總回報(bào)（TSR）必須超過(guò)同期對(duì)比群體回報(bào)指數(shù)。換句話說(shuō)，公司必須使自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)超出公司股東可能的機(jī)會(huì)投資收益，以表明高管所獲得的長(zhǎng)期激勵(lì)物有所值。當(dāng)這樣的情形出現(xiàn)時(shí)，自然高額薪酬將被支付。”
為浮動(dòng)薪酬設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)
高績(jī)效公司往往傾向于制訂一個(gè)野心勃勃的目標(biāo)，盡管他們常常不能達(dá)到這一目標(biāo)。但是，當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)被達(dá)成的時(shí)候，公司會(huì)給于高管很高的獎(jiǎng)勵(lì)。這進(jìn)一步證實(shí)了先前關(guān)于陡升式激勵(lì)支付曲線的觀點(diǎn)：在績(jī)效不好的年份，高績(jī)效公司確實(shí)比低績(jī)效公司更有可能不支付高管獎(jiǎng)金，而在績(jī)效出色的年份，他們會(huì)比其它公司支付更多的獎(jiǎng)金。
對(duì)上市公司而言，它的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)該起碼與多數(shù)外部分析師公司預(yù)測(cè)所代表的市場(chǎng)期望相匹配?；蛘?，行業(yè)的績(jī)效比照和/或公司的歷史績(jī)效也能夠成為公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是否反映適當(dāng)程度挑戰(zhàn)性的參照。Merry說(shuō)：“要使挑戰(zhàn)性的目標(biāo)起作用，設(shè)定的目標(biāo)需要是明智的（Smart）目標(biāo)。明智的目標(biāo)包含以下幾個(gè)因素：詳細(xì)的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能實(shí)現(xiàn)的（Achievable）、合理的（Reasonable）和適時(shí)的（Timely）。”
核查和改善薪酬結(jié)構(gòu)
通過(guò)使用合適的衡量指標(biāo)（在市場(chǎng)上有較多公開(kāi)指標(biāo)可參考），公司可以追蹤達(dá)成平衡有效的高管薪酬體系的進(jìn)展，并在需要時(shí)改進(jìn)高管薪酬策略。建議可采用的一種測(cè)試是將公司近期高管薪酬結(jié)果在對(duì)比群體中的排名與公司規(guī)模和關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果的排名進(jìn)行比較。
參照表格1：在最近一個(gè)結(jié)束的財(cái)年中，某公司與前50名的對(duì)比公司在各項(xiàng)衡量指標(biāo)上的比較情況，在每項(xiàng)指標(biāo)都采用百分位的方式表示公司在對(duì)比群體中所處的情況。
從表格1中第一行我們可以看出該公司的全面薪酬數(shù)額處于58百分位（58th %），相比其平均財(cái)務(wù)指標(biāo)的排名48百分位（48th %）要靠前一點(diǎn)。然而在這個(gè)案例中，對(duì)于公司全面薪酬相對(duì)于公司規(guī)模和績(jī)效的排名更靠前有一定的理由。這是因?yàn)楣镜墓潭ㄐ匠辏ü潭ㄊ杖牒透＠┓浅５?，這也就意味著浮動(dòng)薪酬的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)（使得整體薪酬高于50個(gè)百分點(diǎn)）可能是合理的。在另一些公司，當(dāng)固定薪酬和浮動(dòng)薪酬都大大高于市場(chǎng)水平（相對(duì)于公司的規(guī)?；蚩?jī)效來(lái)說(shuō)），就很難對(duì)這種激進(jìn)的薪酬定位的恰當(dāng)與否進(jìn)行解釋。
從表格1的第二行著重于公司各項(xiàng)指標(biāo)的年度增長(zhǎng)率的排名情況，在這個(gè)案例中可以看到，該公司全面薪酬的增幅54百分位（54th %）比公司平均財(cái)務(wù)指標(biāo)增幅60百分位（60th %）略低。這個(gè)結(jié)果確證了根據(jù)數(shù)據(jù)第一行關(guān)于該公司高管該年度薪酬在合理的范圍內(nèi)。
類(lèi)似表格1的方式除了可用來(lái)評(píng)估公司高管薪酬的合理性和是否足夠外，還可用作對(duì)薪酬各成分構(gòu)成比重是否合理的診斷工具。在以上的案例中，固定收入和福利都低于市場(chǎng)水平，短期激勵(lì)高于市場(chǎng)水平，長(zhǎng)期激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平。該公司可能會(huì)考慮這種情況是否與它的策略目標(biāo)相匹配，或者，是否需要對(duì)薪酬構(gòu)成的比重作一些調(diào)整。
Merry指出：“經(jīng)常地將公司內(nèi)部薪酬構(gòu)成和外部構(gòu)成進(jìn)行比對(duì)，將公司的操作和國(guó)際最佳操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對(duì)是很重要的工作。要使得高管薪酬更趨合理，至關(guān)重要的是向經(jīng)驗(yàn)豐富的薪酬咨詢公司尋求支持，以及管理層設(shè)定現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，這是企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)成功的諸多秘訣之一。”
接下來(lái)該怎么做呢？
根據(jù)Ryan所說(shuō)，這樣程度的診斷分析通常只有在那些要求將上市公司披露詳細(xì)的高管薪酬信息作為規(guī)范的國(guó)家中才能得以進(jìn)行。而對(duì)那些目前僅有有限公開(kāi)資料的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這種方法可能只是幻想。據(jù)說(shuō)，更加透明化的披露機(jī)制將會(huì)在未來(lái)的幾年中出現(xiàn)。
同時(shí)，上述框架中所包括的一些重要原理對(duì)市場(chǎng)上的所有公司都能適用，甚至在沒(méi)有大量外部基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的情況下也可適用。其根本的概念是將績(jī)效薪酬從空談的理論上升為現(xiàn)實(shí)，確保高管薪酬呈現(xiàn)管理層和股東的雙贏。
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