最近讀到一篇有關描述華潤的文章，提及了該集團公司在人才培養(yǎng)方面的投入與重視，使得華潤的人才梯隊建設和人才培養(yǎng)等方面獲得了極大的提升。文中提到華潤集團從2009年開始，推出“六零班”針對集團高層領導以及后備人才隊伍的高級人才發(fā)展計劃，其目的是要“系統(tǒng)培養(yǎng)一批具有國際視野、有使命感、有魄力和能力帶領華潤走向更大成功的未來領導者。”這一人才計劃讓華潤在干部結構上煥然一新，隨后又推出了“七零班”、“八零班”的人才發(fā)展計劃。華潤的這一人才培養(yǎng)模式在中國的大型企業(yè)中頗受關注
可見，隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，競爭的日益殘酷，中國的企業(yè)家們早已意識到培養(yǎng)人才的重要性，但如何培養(yǎng)人才，大部分企業(yè)還是缺乏系統(tǒng)的思路和方法，很少有企業(yè)能做到象華潤這樣有針對性有目的的去培養(yǎng)人才。目前大多數(shù)企業(yè)培養(yǎng)人才通常采取兩種方式，一是培訓，請專家到企業(yè)進行專題授課，或是讓需要培訓的人到外面參加一些針對性的課程學習；二是通過提拔的方式讓其在實踐中獲得成長。這些方式本身也是人才培養(yǎng)中的一個環(huán)節(jié)，但由于缺乏系統(tǒng)性，尤其是在對人才培養(yǎng)的內容方面，針對性較差，因而這些培養(yǎng)的方式所達成的效果也不盡人意
人才培養(yǎng)體系的四個方面：人才培養(yǎng)是系統(tǒng)工程，這個系統(tǒng)需要解決四個方面的內容：一是培養(yǎng)什么，包括兩個方面的要素。即按照什么標準來培養(yǎng)以及對現(xiàn)有崗位的人進行培養(yǎng)還是對需要提拔的人進行培養(yǎng)；二是如何培養(yǎng)，即是培養(yǎng)方式的問題，例如是崗位輪換、還是技能培訓、還是送出去學習，或者在實踐中學習等等；三是誰來培養(yǎng)，即是由企業(yè)內部培養(yǎng)還是送出去培養(yǎng)，或者是由哪一級機構負責培養(yǎng)還是由各級管理者共同承擔；四是如何檢驗培養(yǎng)的效果，即是對已經(jīng)培養(yǎng)的人才進行評估，判斷其是否達到了培養(yǎng)的標準
在這四個方面，我認為最為重要的是標準的設定問題。一般而言，可以從幾個要素進行標準的設定，分別是業(yè)績、能力、價值觀、人品等。這些要素中，只有業(yè)績輸出是比較好衡量到的，能力則需要事前界定并進行相應的評估，而價值觀和人品只能通過時間，觀察其行為獲得，且這兩個要素不會因為崗位的層級不同而有不同的要求?；诖饲樾危瞬排囵B(yǎng)的假定前提條件是，需要培養(yǎng)的人，在對價值觀的認同方面和人品方面沒有問題，而由于能力不足不能在本職崗位上或者想要將其提拔到更高一級的崗位上時，不能輸出相應的業(yè)績。因而在人才培養(yǎng)的內容層面，就聚焦在能力這個領域
什么是能力？最直觀的理解就是，知識和技能及勝任素質的總和。知識是指該崗位為完成某項工作需要掌握的理論方法和信息，這些理論是可以通過書本的閱讀或者課堂的學習掌握的。技能是指為完成某項工作所需要掌握的具體技術和能力，這些是可以在短期通過培訓獲得的；勝任素質則是指能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績效的個人特征。知識和技能反映了員工有沒有能力做好這項工作，也即是，為了完成崗位的工作任務，需要具備哪些知識和關鍵技能；而勝任素質則反映的是員工愿不愿意做好工作的心態(tài)特征，這種特征既來源于崗位的職責，也來源于公司的文化要求以及公司的戰(zhàn)略目標的要求。就目前中國企業(yè)的實際情況，由于勝任素質比較難以評估和判別，所以會將該要素轉換到技能這個領域。這樣，我們在構建人才標準時，重點就放在了如何提取人才所在崗位的知識和技能這兩個層面
人才標準的提取方法：人才標準的提取，來源于該人才所任職崗位的職責要求，因而在構建能力標準之前，需要澄清每一個崗位序列的職責要求。提取標準的方法，比較有效的方式，是通過對該崗位上業(yè)績突出的人進行訪談和討論后獲得。以下就某公司的銷售高級專員（其下的崗位是銷售專員和銷售助理，其上的崗位是銷售經(jīng)理和高級銷售經(jīng)理）的能力培養(yǎng)標準進行分析和說明。該公司的產(chǎn)品面向電力公司，屬于大客戶銷售的范圍，其在人才培養(yǎng)的能力設定方面，圍繞知識、技能兩個方面進行
知識方面：在構建該崗位的知識體系時，有一個職責，“制定所負責項目的銷售計劃”。在和該公司在營銷領域做得成功的人進行討論的過程中，大家爭論的焦點是，為了能完成該項工作，究竟需要什么知識。經(jīng)過幾次討論，大家一致的意見是要先對知識的維度進行分類，即從三個維度進行。一是專業(yè)本身所需的知識，二是為了完成公司需要掌握的內部跨領域跨協(xié)調的有關知識，三是為了應對外部環(huán)境變化所需要掌握的知識。有了這個指導思想，再進行知識的構建就變得相對便捷了。在進一步對這些成功的營銷人員進行訪談后，結合該企業(yè)的實際情況，針對該項職責，設定的專業(yè)知識是，了解營銷規(guī)劃、營銷管理、調研分析等；設定的公司知識是，了解公司戰(zhàn)略發(fā)展方向和營銷規(guī)劃；掌握業(yè)務領域所涉及產(chǎn)品的功能、性能、特點及其應用；設定的環(huán)境知識是，了解行業(yè)發(fā)展方向、市場動態(tài)、行業(yè)競爭策略等；掌握區(qū)域市場特點與需求并了解競爭對手營銷策略
技能方面：崗位所需要的技能提取，也是建立人才培養(yǎng)體系中一個較為關鍵也是較為艱難的過程。首先需要思考的是，要在哪幾個技能領域才能做好銷售的工作。為此我在引導該領域的專家小組成員進行交流的過程中，提供了魚骨圖的工具，并通過進一步的整理和歸類，得到整體的銷售領域的技能要求。在具體到“高級銷售專員”這個崗位，結合該崗位的職責，逐條進行提取。例如，針對該崗位的其中一條職責，“簽訂商務合同”，提取的一個技能是，具備項目談判過程中傾聽與表達的能力。再進一步將該技能歸入到“溝通”這個技能領域。通過這種方式，再提取該崗位其它職責所需要的技能，從而完成此項工作。以下是一個通過魚骨圖展示的完整的該崗位所需要的技能
人才培養(yǎng)的后繼操作：建立了人才培養(yǎng)的內容標準后，后繼就可以按照這些標準的具體要求，對不同的員工進行不同方式的培養(yǎng)。例如，對于高級銷售專員或者想要晉升到該崗位的人員，針對知識方面，可以列出需要學習的理論知識的書單、也可以具體請內外部專家進行知識的講授，或者送出去學習的方式，讓員工掌握相應的知識，衡量的方式是通過知識考試或者訪談的方式進行評估。同樣在技能方面，可以通過事前設定的標準，開發(fā)相關的培訓課程、或者有針對性的在工作實踐中給予指導、或者其它的方式進行培養(yǎng)。例如上面提及的“具備項目談判過程中傾聽與表達的能力”，可以開發(fā)出“學會與人打交道的溝通技能”和“如何與客戶談判”兩個培訓課程，并進行相應的培訓
通過以上對崗位能力標準的開發(fā)，從而讓需要培養(yǎng)的人才，可以進行針對性的培訓與培養(yǎng)，這樣就避免了盲目性和隨意性
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