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中國企業(yè)培訓(xùn)講師

人力資源的未來發(fā)展趨勢(shì)

 
講師:唐斌地 瀏覽次數(shù):2323
 市場(chǎng)國際化了,人力資源未來有什么發(fā)展趨勢(shì)?業(yè)務(wù)化?自主化?互動(dòng)化?目前的HR技術(shù),如何支持企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)化和制度化?首先明白業(yè)務(wù)化意義。業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí),不論是區(qū)域、還是產(chǎn)品,或者是全球化,這么多業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變,單靠我們的人力資源就能解決嗎?例如我們?cè)趨^(qū)域擴(kuò)張、全球化前,人力資源就要考慮我們是否有合適的人去完成這件事,或者是有人愿意嗎;如果公司提供的外派的福利薪酬與這種工作環(huán)境不符,這項(xiàng)工作就很能展開。如果你沒有整體意識(shí),這樣的內(nèi)部擴(kuò)張只能看看,再好的機(jī)會(huì)也不可能實(shí)現(xiàn)。

 國內(nèi)市場(chǎng)國際化。原來我們是單一的機(jī)械式的組織,以為老板下一個(gè)命令,從部門到個(gè)人都可以按照這個(gè)命令執(zhí)行,像軍隊(duì)一樣,像一臺(tái)機(jī)器一樣,但我們發(fā)現(xiàn)不是這樣的。我們的組織,我們的每一個(gè)人他是有感情的,可能有一些人會(huì)吸收你的信息,有一些不但不吸收,反而是抵制你的;不會(huì)像一個(gè)機(jī)械式的組織傳導(dǎo),它是各種因素互相影響,錯(cuò)綜復(fù)雜,超復(fù)雜的組織。我們看到我們的員工,我們教授談到過,以前可能是生存、安全的需要;而現(xiàn)在我們很多員工都邁入了被尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要,甚至是超越自我實(shí)現(xiàn)的需要,所以我們看到這一切從工業(yè)文明變成一個(gè)信息和生態(tài)的文明,而我們的世界觀、方法論、思維方式都還停留在以前的各種方式。

我們將人作為一種資源。"資源"的意義是什么,就像石油、煤礦一樣,在那里安安靜靜地等著你去取用,這就是資源。人是資源嗎?是這樣嗎?你會(huì)坐在這兒等公司取用你們嗎?不會(huì)的,你們有你們的思考,有你們的感情,有你們的夢(mèng)想和才華。我覺得包括人力資本也一樣,把人作為一種商品可以買賣;我投資錢過去就是讓你回報(bào)多少回來,所以在某種程度上,人力資源、人力資本這種概念在某種程度上,只是說了我們工作的一部分;但實(shí)質(zhì)上,在某種程度上它是錯(cuò)誤的。所以我們發(fā)現(xiàn)我們要用新的一些世界觀,系統(tǒng)、有機(jī)和組織的世界觀,涌現(xiàn)論的一些方法,就像我們思考,找到一些超越以前的創(chuàng)新性的答案。

涌現(xiàn)是什么,就是系統(tǒng)是大于局部相加的綜合。打個(gè)比喻,水是H2O,氫和氧原子組成的,水不能燃燒,但是氫和氧原子是可以燃燒的,這就是涌現(xiàn),所以一個(gè)組織和一個(gè)個(gè)人具備的功能是不一樣的,所以這些方式都需要我們?nèi)ジ淖儭0ㄎ覀儚娜肆Y源管理的一些核心的假設(shè)要變成一個(gè)自我管理、自主管理和自組織的大的方向去思考,才能解決我們企業(yè)所面臨的業(yè)務(wù)和人的挑戰(zhàn),包括客戶的挑戰(zhàn)。

人力資源的未來發(fā)展趨勢(shì)

所以總結(jié)剛才我們所說的這些挑戰(zhàn),以及這些挑戰(zhàn)背后的思考,我認(rèn)為人力資源的未來發(fā)展方向是有三個(gè)趨勢(shì)。第一個(gè)是業(yè)務(wù)化;第二個(gè)是自主化;第三個(gè)是互動(dòng)化。針對(duì)技術(shù)來說的,對(duì)HR的技術(shù),怎么支持我們的業(yè)務(wù)化和制度化。接下來我會(huì)講業(yè)務(wù)化是什么意思。剛才說到業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候,不管區(qū)域也好、產(chǎn)品也好,或者是全球化也好,那么這些業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn),我們?cè)趺礃佑萌肆Y源的一些解決方案去幫他解決?比如我們?cè)趨^(qū)域擴(kuò)張、全球化的時(shí)候,HR首先要想我們有沒有合適的人去做,還要想他愿不愿意去;你外派的福利薪酬和制度是不是配套的。如果你沒有整體的事先思考,企業(yè)的內(nèi)部擴(kuò)張會(huì)望而興嘆,很多好的機(jī)會(huì)沒有辦法實(shí)現(xiàn)。

那么自主化,這面重要的,其實(shí)要改變一個(gè)假設(shè)。這個(gè)假設(shè)我引用前兩天比德圣杰到了廣州,接受記者采訪時(shí)他說,"變成一架賺錢機(jī)器的公司是最容易死亡的公司",他說如果一個(gè)公司變成一個(gè)賺錢的機(jī)器,只是為股東利益而運(yùn)作的時(shí)候,這個(gè)公司最容易死亡。為什么呢,就像人需要氧氣,沒有氧氣會(huì)死掉;企業(yè)需要利潤,沒有利潤它會(huì)被踢出市場(chǎng)。但是我們?nèi)耸菫榱搜鯕饣钪鴨??不是的,我們需要氧氣,它是一個(gè)必要條件,但不是我們追求的目標(biāo)。企業(yè)也是一樣,所以我們要反過來?,F(xiàn)在很多的問題,西方的企業(yè)上市,包括中國企業(yè),很多實(shí)際上是被股東的利益,被資本市場(chǎng)的畸形的欲望使企業(yè)迷失了方向,這是需要我們?nèi)ニ伎计髽I(yè)為什么存在。

我們看到阿里巴巴,他們把股東利益、員工利益、客戶利益的排序是什么?剛好相反,是客戶利益排在第一。我們看到世界上有些公司把員工利益排在第一。像金石,它的企業(yè)的使命就是在追求員工福利和幸福的同時(shí),為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,這是它的使命。所以我們可以看到這種自主化,這種假設(shè)變化以后,你怎么樣去開發(fā)員工的積極性,使他成為能夠自我管理、自我激勵(lì)、自我成長的個(gè)體,這樣才能去極大地激發(fā)人的能量出來。

互動(dòng)化主要是指,我們?cè)谧暮芏嗥髽I(yè)可能都做過EHR、ERP,我相信在座70%的企業(yè)都有做這些系統(tǒng),但是有沒有發(fā)現(xiàn)你們做完這些系統(tǒng)真正用的好的有多少?難道一個(gè)公司都覺得不好嗎? 實(shí)際上我們觀察的結(jié)果也是這樣的,真正EHR系統(tǒng)能夠在企業(yè)運(yùn)作很好的比例真的很小,為什么?原因是以前EHR系統(tǒng)很多是基于工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的假設(shè)思維做出來的,它適用于一個(gè)企業(yè)在非常穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境里面運(yùn)作。因?yàn)槭腔跇?biāo)準(zhǔn)化的職位、績(jī)效、薪酬來管理整個(gè)公司,所以你在用的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)好像幫不到你真正解決人力資源的問題,很多人不愿意去用,所以未來的EHR,HR的這些技術(shù)是會(huì)走向自動(dòng)化的。

我們分別看一下HR怎么樣才能走向業(yè)務(wù)化。我們?cè)?jīng)幫華為做了人力資源全球化轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目,這個(gè)項(xiàng)目最核心的一個(gè)任務(wù)就是,把華為原來本土化的,基于中國的人力資源管理系統(tǒng)變?yōu)橐粋€(gè)國際化的人力資源三支柱模型的運(yùn)作系統(tǒng)。這里面最核心的理念,實(shí)際上就是怎么使HR變得業(yè)務(wù)導(dǎo)向,使很多他們所說的配到連隊(duì)的指導(dǎo)員變成HRBP.所以HRBP實(shí)際上最重要的工作是,將我們?cè)诰G色這一部分、藍(lán)色這一部分(PPT),人力資源各個(gè)模塊專業(yè)領(lǐng)域的東西打通,形成一個(gè)解決的方案。比如人才供應(yīng)鏈、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、高績(jī)效組織、全球化支持、收購兼并的解決方案,把人力資源各個(gè)模塊打通,形成面向業(yè)務(wù)的解決方案;而不是說日常的招聘、績(jī)效和管理,培訓(xùn)怎么去做。如果是基于那樣一個(gè)專業(yè)自己玩自己,在專業(yè)領(lǐng)域里面自己自得其樂玩的能力模型,怎么能夠精準(zhǔn)?如果照這種思維的話,是解決不了我們業(yè)務(wù)中的這些問題的。

我們可以看到,雖然說人才供應(yīng)鏈在我們印象里面可能只是做招聘工作的事情,但是他要從OD就開始,組織有效性(在人力資源的規(guī)劃);然后才是招聘配置,也牽涉到學(xué)習(xí)和發(fā)展,也要看整個(gè)公司的薪酬。做招聘的人,如果不了解行業(yè)的薪酬和企業(yè)的薪酬,你在招聘的時(shí)候怎么樣去和應(yīng)聘者做有效的互動(dòng)呢?就沒辦法做到了。所以他需要去打通這一系列的模塊,包括做招聘的人才供應(yīng)鏈要看一年以后你所招聘的人的績(jī)效是不是合格的,所招聘的新員工的流失率是多高。所以我們可以看到,要去把這個(gè)各個(gè)專業(yè)模塊打通,形成一個(gè)像整個(gè)的流程解決方案,才能支持我們的發(fā)展。包括打造高績(jī)效組織,不僅僅是把一些指標(biāo)分解下去,而是要思考更多的東西。你的職責(zé)是不是很好有效分解了,你的積極性、薪酬是不是認(rèn)可的高績(jī)效的人才能達(dá)到高績(jī)效組織。同時(shí)要考慮任職者完成這些績(jī)效的能力和任職資格,想要有一個(gè)有效的提升,就要把這些都打通才可以。我們看到一個(gè)變化,怎么樣使人力資源割裂的專業(yè)模塊形成一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流,來支持我們?cè)诠緺I運(yùn)中的一些人的挑戰(zhàn)。


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