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中國企業(yè)培訓(xùn)講師
循循善誘——引導(dǎo)式培訓(xùn)師
 
講師:邢立爽 瀏覽次數(shù):2557

課程描述INTRODUCTION

· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 高層管理者· 新晉主管· 儲備干部

培訓(xùn)講師:邢立爽    課程價格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

引導(dǎo)式培訓(xùn)師培訓(xùn)

課程背景:
“引導(dǎo)”(Facilitate)字面上的意義是「讓事情變得容易」,在中國有其它的翻譯,如促進、催化、促動等。它是一門鼓勵所有相關(guān)人員參與、擁有感與創(chuàng)意的方式,是透過流程引領(lǐng)他人達(dá)成共同目標(biāo)的管理藝術(shù)。引導(dǎo)技術(shù)(Facilitation)被稱作是21世紀(jì)每一位團隊管理者都必須學(xué)習(xí)和掌握的技能,近幾年在*被各大學(xué)和各大管理培訓(xùn)機構(gòu)作為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的主要課程。而一位引導(dǎo)型的管理者能夠引發(fā)大家把所有與主題相關(guān)的想法都放在桌面上,并創(chuàng)造一個互動的環(huán)境,促使大家進行建設(shè)性的對話,最終產(chǎn)生富有創(chuàng)造性的突破,借此達(dá)成一致性的目標(biāo)。
中國企業(yè)的問題,不是目標(biāo)的問題,而是執(zhí)行的問題。解決執(zhí)行的問題,先要解決領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的引導(dǎo)、促動問題。
員工不能被有效地引導(dǎo),不能從“要我干”到“我要干”,不能把員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性促進起來,領(lǐng)導(dǎo)者縱有千般想法和萬般本領(lǐng),也是枉然。引導(dǎo)即促動,是以解決企業(yè)實際問題為目標(biāo),充分調(diào)動員工自驅(qū)力,促使團隊“共享、共識、共行”的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)與藝術(shù)的完美結(jié)合。
現(xiàn)今企業(yè)從上而下的管理手段,顯然因環(huán)境的變遷而降低了管理的效能,更多需要考慮的是如何從市場出發(fā),自下而上倒逼管理,使團隊的每位成員有當(dāng)家作主的主人翁意識,這需從根本的管理方式改變起,從過去「權(quán)威式管理」、「控制型管理」轉(zhuǎn)化為「促動型管理」、「引導(dǎo)型管理」。
高級內(nèi)訓(xùn)師需要從傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式升級,更好的通過培訓(xùn)引導(dǎo)學(xué)員,把員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性促進起來,更好的助力企業(yè)發(fā)展。

課程目標(biāo):
▲ 掌握基于引導(dǎo)技術(shù)的組織行動學(xué)習(xí)培訓(xùn)模式的價值與關(guān)鍵因素
▲ 掌握群策群力問題解決的行動學(xué)習(xí)研討流程與方法,有效地通過培訓(xùn)推動組織問題解決
▲ 掌握群策群力行動學(xué)習(xí)模式的支撐工具及應(yīng)用技巧,如團隊共創(chuàng)\愿景承諾等,并能夠運用到組織管理培訓(xùn)的問題研究分析等工作中
▲ 掌握對成果進行沉淀和推廣的方法,進一步提升成果價值

課程對象:企業(yè)管理層、各部門負(fù)責(zé)人、各團隊管理者

課程大綱
第一講:5P引導(dǎo)式培訓(xùn)概述
一、火車跑得快,全靠車頭帶?
1、誰能促動下屬,誰就贏得未來
2、促進領(lǐng)導(dǎo)力與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的不同
3、員工的原動力之謎
4、關(guān)于誰來解決問題的謬誤
5、下屬才是解決問題的責(zé)任者
案例分析:累死的火車頭與拖不動的笨重車廂
二、基于引導(dǎo)技術(shù)的培訓(xùn)價值
1、復(fù)雜問題簡單化:更清晰
2、尋找到有效捷徑:更快捷
3、彈性協(xié)調(diào)分工:更靈活
4、自我組織與開展:更自主
三、基于引導(dǎo)(促動)技術(shù)的5P引導(dǎo)式培訓(xùn)模型
1、一個明確問題:確定引導(dǎo)管理核心主題(Problem)
2、一組相關(guān)人員:合理安排相關(guān)人員參與(Person)
3、一套引導(dǎo)工具:利用引導(dǎo)工具制定策略(Promote)
4、一句成敗承諾:引導(dǎo)管理*不是兒戲(Pact)
5、一項落地計劃:確定落地的方式和步驟(Plan)

第二講:合理安排相關(guān)人員參與
一、解決問題都需要哪些人?
1、麻煩的制造者才是麻煩的解決者
2、5P引導(dǎo)式培訓(xùn)相關(guān)人員配置——對的人做對的事
二、五類相關(guān)人員
1、人員配置工具表單

第三講:利用引導(dǎo)工具制定策略
一、5P引導(dǎo)式管理心法:心智模式
1、心智模式與腦科學(xué)
2、神經(jīng)元之間的聯(lián)系
討論:為何會上癮?
案例分析:愛畫畫的犀牛——約哈里窗
案例分析:醫(yī)生與病患
二、5P引導(dǎo)式管理解決問題的模式
1、發(fā)散與聚焦的交替使用
2、發(fā)散——常用思維工具
——團隊列名——思維導(dǎo)圖——*——開發(fā)空間
3、聚焦——常用思維工具
——團隊共創(chuàng)——ORID——AAR——目標(biāo)管理——SWOT分析——*——城鎮(zhèn)會議——投票法
三、5P引導(dǎo)式管理工作坊
【1】目標(biāo)愿景——【2】回歸現(xiàn)實——【3】共同承諾——【4】團隊共創(chuàng)——【5】落地計劃——【6】復(fù)盤跟蹤
1、目標(biāo)愿景——凡事預(yù)則立不預(yù)則廢
1)共同畫面的重要性與常用建立工具
2)愿景激勵的重要性與常用建立工具
3)目標(biāo)管理SMART原則:目標(biāo)設(shè)定
現(xiàn)場實操:確定一個急需解決的共同目標(biāo)
現(xiàn)場實操:共同描繪愿景實現(xiàn)的美好景象
2、回歸現(xiàn)實、盤點資源——SWOT環(huán)境分析法
現(xiàn)場實操:對每個團隊的問題進行環(huán)境分析
3、共同承諾——引導(dǎo)管理*不是兒戲
1)如完成任務(wù),將得到……的獎勵
2)如未能完成,將受到……的懲罰
3)全員宣誓+承諾
現(xiàn)場實操:每個團隊確定獎懲并進行承諾
4、團隊共創(chuàng)
1)團體列名法(頭腦風(fēng)暴)
第一步:小組準(zhǔn)備、說明議題、鼓勵參與
第二步:個人準(zhǔn)備、寫下意見、不許討論
第三步:個人發(fā)言、每輪每人一條
第四步:小組討論、思考問題、澄清問題
第五步:小組決策、要點打分、確定最終
現(xiàn)場實操:使用團隊列名法對所列問題進行發(fā)散風(fēng)暴
2)團隊共創(chuàng)法
第一步:內(nèi)容介紹:介紹本次共創(chuàng)會主題
第二步:腦力激蕩:個人的腦力激蕩以及小組分享
第三步:組織群組:各小組將想法呈現(xiàn)在眾人面前并分組
第四步:命名群組:探討各群組內(nèi)卡片之間的關(guān)聯(lián)性
第五步:決定群組意義:詮釋形成的共識對于團體的意義
案例分析:完全無效的會議
現(xiàn)場實操:使用團隊共創(chuàng)法對所列問題進行聚焦歸總
5、落地計劃——沒有落地計劃的討論就是浪費時間
1)落地計劃的包含要素
a過程可控,結(jié)果才能可控
b將落地計劃拆分至可落地的分解目標(biāo)
c制定相應(yīng)的時間節(jié)點
d明確對應(yīng)的責(zé)任人
e爭取必需的資源支持
2)行動方案落地計劃表
現(xiàn)場實操:形成各小組行動方案落地計劃表
6、AAR復(fù)盤跟蹤
1)定時對階段性落地情況進行復(fù)盤
2)及時發(fā)現(xiàn)過程中的問題
3)及時進行修正

第四講:引導(dǎo)式培訓(xùn)配套工具
一、*
1、提出會議內(nèi)容:明確交流目標(biāo)、人數(shù)、地點
2、創(chuàng)造宜人的環(huán)境:熱情的、安全的、人性化的
3、探究相關(guān)問題:最重要的問題
4、鼓勵貢獻:鼓勵有意義的參與、實在的期望
5、糅合、聯(lián)系不同的觀點:鼓勵并探究不同觀點
6、一起聆聽、洞察問題并加深對問題的理解
7、分享共同的發(fā)現(xiàn):將團體的共同智慧顯性化
8、*經(jīng)典案例分享
案例分析:如何將*應(yīng)用到企業(yè)各種主題的溝通討論中
二、開放空間
1、票選主題
2、擺攤引流
3、自主交流
4、總結(jié)分享
三、ORID結(jié)構(gòu)化會談
案例分析:對漫畫的反思提問
1、O數(shù)據(jù):客觀數(shù)據(jù)
2、R體驗:客觀反射
3、I意義:事實分析
4、D行動:基于事實的下一步行動
案例分析:用ORID做季度總結(jié)
案例分析:熱播劇對營銷工作的啟發(fā)
案例分析:最欣賞的人對創(chuàng)業(yè)型團隊的影響

引導(dǎo)式培訓(xùn)師培訓(xùn)


轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/229388.html

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    參加課程:循循善誘——引導(dǎo)式培訓(xùn)師

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開戶行:中國銀行股份有限公司上海市長壽支行
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