課程描述INTRODUCTION
HRBP模式
· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理· 人事專員
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
HRBP模式
課程收益
1.華為HR三支柱和HRBP價值定位和組織設(shè)計
可以學習和借鑒華為對HR三支柱和HRBP的理解,以及相應的價值定位和組織設(shè)置,幫助大家正確理解HR的升級變革的理念和實施路徑,少走彎路。
2.華為HRBP方法與工具
要想在公司有效運作HRBP,不僅要能夠正確理解HRBP的價值定位,還要能夠掌握相應的工具方法,以便能夠支撐HRBP的價值活動有效開展,真正實現(xiàn)HRBP的價值定位。
3.華為HRBP優(yōu)秀實踐
還可以學習和借鑒華為HRBP工具方法的實際使用的場景與案例,幫助大家更為深刻的理解和掌握HRBP工具方法,更為有效的開展HRBP價值活動。
課程背景
早在1996年,《哈佛商業(yè)評論》原總編托馬斯•斯圖沃特就發(fā)表文章:炸掉人力資源部
“該部門的領(lǐng)導人無法描述出他們對公司的價值增值所做出的具體貢獻是什么,而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解 …… 我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門,因此我想給你一個小小的建議是:為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了?”
20年過去了,這句話依然沒有過時。
人力資源部門也想進一步做大價值,提升在公司的地位,但具體要做什么,如何做?
而且,現(xiàn)在很多公司老板對人力資源的工作現(xiàn)狀直接表示不滿,并且提出了更高的要求,如何實現(xiàn)?
單純依靠傳統(tǒng)的人力資源職能模塊的工作模式和工作內(nèi)容,已經(jīng)無法支撐人力資源做大價值,無法滿足業(yè)務發(fā)展對人力資源的訴求,人力資源系統(tǒng)必須要升級,突破傳統(tǒng)人力資源的工作模式和工作邊界。
很多公司也在嘗試運作HR三支柱,實施HRBP,但是問題多多……
很多HRBP雖然下沉到了業(yè)務部門,但還是在開展傳統(tǒng)HR模塊工作,工作內(nèi)容沒有發(fā)生本質(zhì)變化,甚至有很多HRBP還在忙碌于人力資源事務性工作……
這應該是HRBP嗎,HRBP與傳統(tǒng)HR應該有什么區(qū)別,HRBP的價值定位和價值活動應該是什么?
HRBP要深入業(yè)務,理解業(yè)務,但是究竟什么是理解業(yè)務,要在什么層面理解業(yè)務,具體要理解什么方面的業(yè)務信息。
HRBP人是下沉到了業(yè)務部門,但是沉下去之后,如何才能做出期望的價值貢獻,發(fā)揮出足夠的影響力,與業(yè)務部門的主管建立信任,獲得高度的認可和肯定。
華為公司經(jīng)過多年的探索與實踐,在HR三支柱和HRBP運作方面積累了豐富的經(jīng)驗,探索出了豐富的工具方法與優(yōu)秀實踐,有效的支撐和實現(xiàn)了人力資源體系的升級突破。本課程基于很多公司在HR三支柱和HRBP運作上存在的問題,結(jié)合華為的實踐經(jīng)驗進行分享和探討,以期幫助大家少走彎路,減少無謂的損失,做大價值,真正成為業(yè)務價值伙伴。
課程大綱 Outline
一、HRBP的價值定位—華為HR變革背景
1. 引導思考:某公司老總對人力資源提出了新要求
2. 人力資源存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)
1) 傳統(tǒng)人力資源以專業(yè)模塊為基礎(chǔ)的工作模式和工作內(nèi)容已經(jīng)無法有效滿足業(yè)務的發(fā)展訴求,如何升級突破?
2) 很多公司運作了HR三支柱,但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的價值定位、責任邊界、協(xié)同方式不正確、不清晰,沒有更好的形成體系化作戰(zhàn)。
3) 很多公司設(shè)置了HRBP,但是:
① 只是傳統(tǒng)HR職能模塊工作的簡單下沉
② 成為人事HR,忙于人力資源事務性工作
③ 被用作了部門助理,甚至是部門秘書
3. 華為規(guī)模擴張對人力資源提出了更高的要求
4. 華為對HRBP的價值新思考
5. 工作開展要以業(yè)務為中心,要從業(yè)務的視角開展人力資源管理活動,以解決方案的模式開展工作,工作目標是驅(qū)動業(yè)務成功。
6. 華為實踐:Cloud BU產(chǎn)品部部長轉(zhuǎn)身輔導,實現(xiàn)業(yè)務成功
二、HRBP的組織保障—華為HR升級實踐
1. 華為HR三支柱的價值定位、責任邊界、和協(xié)同管理
2. 華為HRBP的人員來源
3. 華為HRBP的能力要求
4. 華為HRBP的能力培養(yǎng)
5. 華為實踐:HRBP培養(yǎng)方案的設(shè)計與實施
6. HRBP面臨的挑戰(zhàn)
1) 不懂“業(yè)務”,如何正確理解業(yè)務。
2) 與業(yè)務管理者“不在一個層面”,如何有效對話。
3) 如何真正對業(yè)務發(fā)展產(chǎn)生重要的作用。
三、理解業(yè)務、識別痛點—BLM業(yè)務領(lǐng)先模型
1. HRBP的工作挑戰(zhàn)
2. 如何理解業(yè)務,需要在什么層面理解業(yè)務,具體需要理解什么內(nèi)容,如何確定HRBP的工作突破口,這是HRBP開展工作首先就要想清楚的事情。
3. 華為實踐:人力資源戰(zhàn)略思考 -- 進一步思考理解業(yè)務和應該理解業(yè)務的什么方面
4. 華為思考:理解業(yè)務的關(guān)鍵目的和關(guān)鍵方面
5. 華為HRBP理解業(yè)務的工具模型:BLM(業(yè)務領(lǐng)先模型)
1) 領(lǐng)導力
2) 戰(zhàn)略:戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設(shè)計
3) 執(zhí)行:組織、人才、文化氛圍
4) 核心價值觀
6. 華為實踐:蘇研組織診斷,理解業(yè)務,識別關(guān)鍵問題點
四、與業(yè)務領(lǐng)導有效對話、共識HR需求—華為HRBP三大工作模式
1. HRBP工作模式一:與業(yè)務領(lǐng)導有效對話
2. 案例分析:某公司新上任人力資源部長與老板的對話
3. HRBP工作模式二:與業(yè)務領(lǐng)導共識HR需求
4. 案例分析:某公司HRBP與業(yè)務領(lǐng)導一起共同分析和探討出HR重點工作
5. HRBP工作模式三:與業(yè)務領(lǐng)導重構(gòu)HR需求,確保回歸HR正確方向
6. 案例分析:某公司項目經(jīng)理能力提升培訓,并沒有真正解決問題
劉冰
原華為公司干部與人才管理專家
資歷背景
1. 人才管理專家
2. 人力資源管理專家
3. 原華為公司干部與人才管理專家
4. 原華為公司金牌講師
5. 原華為公司講師導師
授課風格
1. 思路清晰,邏輯嚴密
2. 授課方式深入淺出,易于接受和理解
授課經(jīng)驗
中興通信、TCL移動、烽火通信、浪潮集團、OPPO、小米、光迅科技、斗魚科技、晶科能源、長虹集團、沈飛集團、中國中車、三一集團、美的集團、方太集團、特變電工、平安集團、吉利汽車、一汽大眾、東風汽車、北汽福田、長安汽車、東風雷諾、凱德地產(chǎn)、金科集團、華夏幸福、美好置業(yè)、茅臺集團、伊利集團、徐福記、蘇寧易購、順豐速運、廈門鎢業(yè)、中泰集團、中海油、中國工商銀行、安琪、豪森藥業(yè)、銳步、億聯(lián)科技、建發(fā)集團等
HRBP模式
轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/240020.html
已開課時間Have start time
- 劉冰