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什么是阿米巴經營協(xié)議？ 阿米巴經營協(xié)議，是指企業(yè)與阿米巴組織之間，為保障各自的合法權益，經雙方或數(shù)方共同協(xié)商達成一致意見后，所簽訂的一種具有經濟關系的契約。 阿米巴經營協(xié)議的定義 阿米巴經營協(xié)議，是指企業(yè)與
喚醒創(chuàng)業(yè)激情與夢想，阿米巴領導人應該這樣來激勵！ 阿米巴領導人是阿米巴組織的靈魂人物，因此，如何對阿米巴領導人進行合理的激勵尤為重要。阿米巴并不把考核結果和個人以
阿米巴經營報表被人稱為：“小學生都能看懂的報表”。 確實，其最常用的一張報表就是：附加值＝收入－支出，有點類似于現(xiàn)金賬的感覺，如下圖： 我們結合經營會計的核心工作來看這份報表，
阿米巴經營模式中的售價還原成本法與精益生產中的目標成本法有異曲同工之妙！ 精益生產中經常提及的“目標成本法”是制造業(yè)相對傳統(tǒng)大規(guī)模生產方式提出的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品
銷售額最大化和經費最小化的道理很簡單，卻是需要全體員工來實現(xiàn)。銷售額和經費支出每天都會在現(xiàn)場發(fā)生，所以需要在現(xiàn)場工作的員工都能夠理解這項原則并加以實踐。企業(yè)的非銷售部門，容易將自己定位成本和費用部門，只意識到削減經費支出，但對提
稻盛和夫27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），52歲創(chuàng)辦第二電電（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），在他的率領下，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長，又都在他的有生之年進入世界500強。
在稻盛和夫的企業(yè)中，阿米巴經營模式使用的經營會計報表，其內容僅作為經營策略制定的參考依據(jù)，而不是決定各阿米巴單元薪資與賞罰的標準。 但是由于近幾年中國受到西方管理學的影響，業(yè)績決定收入是時下很多企業(yè)所奉行的。恰巧會計核算表中很
最近遇到幾家企業(yè)問我關于阿米巴經營的問題，我給大家來講一講有關阿米巴的問題。有企業(yè)家問我，阿米巴現(xiàn)在宣傳的很火，我們推進一下阿米巴好不好？也有企業(yè)家問我，阿米巴真能推行半年利潤就能提升百分之幾十，或者說甚至翻倍嗎？還有企業(yè)家問我，阿米巴宣傳
人人效仿的阿米巴制度，竟然不把人當人看。阿米巴制度是日本經營之神稻盛和夫發(fā)明的，靠著這套體系，他將瀕臨破產的京瓷和日航轉虧為盈，并再度走向輝煌。阿米巴的核心思想其實就一點，將人才當作公司的資產去經營，稻盛和夫認為企業(yè)是一個生命體，人事制度不
現(xiàn)在中國經濟高速增長，許多國內企業(yè)的規(guī)模有了飛躍性的擴展，國內企業(yè)今后也會不斷地向全球化發(fā)展，那么在世界各地開展經營活動的時候，企業(yè)需要上下貫徹一種正確的、切合自身特點的經營理念。全球化進程中，許多經濟發(fā)達國家的成功企業(yè)家都有提出一套經營理
要說阿米巴經營，就必須提到這種經營方式的理念基礎和文化背景。 中國的打工心態(tài)：東家不打打西家。 日本的終身雇傭制：企業(yè)就
在日本有一個神話：一個耄耋老人，憑著一己之力拯救了即將破產的日航。近些年，由于日航經營不善，出現(xiàn)了一系列的問題，如：體制官僚、經營畸形、組織臃腫、員工缺乏責任意識、效率低下、人浮于事、職員習慣于“大鍋飯&rd
劃分阿米巴，為什么先從事業(yè)部開始 最早起源于京瓷公司的阿米巴經營模式，符合東方傳統(tǒng)的思維習慣，在京瓷、第二電電公司被證實成功之后，國內不少企業(yè)引進這種經營方式并做了改良。 在松下電器，海爾電器，美
5月底的北京，已是酷日炎炎，而在北京大學阿米巴實訓基地大樓會議室內，一場為期三天的培訓課程也在熱烈的掌聲中落下帷幕。第32（總）期的學員們身穿畢業(yè)服，帶著碩士帽，在北京大學張晉平主任和導師王京剛先生面前，莊嚴的接
阿米巴的人力成本是指阿米巴組織在一定的時期內，在生產經營和提供勞務活動中，因使用勞動者而支付的所有直接費用與間接費用的總和。如何有效的控制人工成本，可以說是人力資源管理重大內容，掌握了人力成本分析的方法。阿米巴領導人就能夠很快對人力成本現(xiàn)狀
阿米巴經營模式將企業(yè)劃分成一個個小的“阿米巴單元”，每個阿米巴都有自己的經營會計，對成果進行獨立核算、自主經營。每個阿米巴單元的領導者（即-巴長）必須以一個經營者的姿態(tài)，帶領整個團隊實現(xiàn)“銷售額最大化
企業(yè)真的適合推行阿米巴經營嗎？稻盛和夫創(chuàng)建了阿米巴經營的方法。在中國很多企業(yè)里面落地的時候，失敗的多，成功的比較少。原因可能會有很多，但主要的原因認為有三個。 第一個原因，是定價比較難。要獨立核算，就會涉及到定價問題，銷售和生產怎么定
眾所周知，阿米巴經營模式是日本經營之圣稻盛和夫首創(chuàng)的經營模式。稻盛先生先后創(chuàng)建的兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI），正是通過阿米巴經營模式茁壯成長，長盛不衰。瀕臨破產的日航，也在稻盛先生的手上起死
2017年3月31日，東莞市金娃食品工業(yè)有限公司的會議室座無虛席。金娃食品邀請阿米巴經營模式落地專家楊薦民老師進行了為期一天的內訓。公司管理人員、工程技術人員和相關班組長共計百余人參加培訓學習。 楊老師從“為什么要導入阿米
傳統(tǒng)的企業(yè)經營構架都是金字塔式自上而下的分布，而阿米巴經營單元劃分則是將傳統(tǒng)模式打破，將金字塔倒放，是以員工為主體的經營模式。是根據(jù)職能需要將一個完整的大企業(yè)劃分成許多小的經營體。 實施阿米巴經營單元劃分是為了給企業(yè)中每個員工發(fā)展的平
一家糖果批發(fā)商的第二代經營者，收到物流產業(yè)的變革和電商的沖擊，中間商市場幾乎完全消失，而公司為了生存，開始做終端市場，開拓終端客戶，但公司的往屆高齡的員工卻不肯配合經營者開拓市場。 現(xiàn)在想讓老員工重新點燃心中奮斗的熱情，于
所謂的阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現(xiàn)“全員參與經營”。憑借
以前，追求集體主義榮譽感，以企業(yè)為家，以企業(yè)為榮，我們是企業(yè)的人，但現(xiàn)在的企業(yè)，越來越難講得清楚誰是企業(yè)的人，誰又不是企業(yè)的人，企業(yè)的邊界越來越模糊，為什么這么講： 萬眾創(chuàng)新，大眾創(chuàng)業(yè)的環(huán)境下，政府鼓勵創(chuàng)業(yè)，但大部份的人不
人生，需要很多不同的知識，以前你成功的經驗，在未來不一定同樣適用，經驗只能在相同的領域內很適用，但，現(xiàn)在企業(yè)在不同的跑道上進行比賽，企業(yè)家需要放棄自以為是，虛心向別人請教，特別是在北方，很多傳統(tǒng)的企業(yè)老板，骨子里流露出一種驕傲，
國內許多企業(yè)在進行管理模式變革或實施新政策之初，員工的抗拒感比較大，推行有較多阻力。企業(yè)在導入阿米巴經營模式時，需要建立阿米巴經營的激勵體系。 阿米巴經營模式的重要目標是“人人成為經營者”，企業(yè)在追求利
很多推行阿米巴的企業(yè)不僅沒有真正的解放老板，反而讓核算更加復雜了，還加重了部門墻，原因可能很簡單，那就是用錯了，走偏了。阿米巴應該作為企業(yè)文化建設的手段，主要是培養(yǎng)員工的責任感和恥感，而不是真正的作為經營手段，讓員工承擔利潤和虧損的責任。如
被誤用的阿米巴。稻盛和夫先生當年創(chuàng)辦阿米巴的精髓，他是培養(yǎng)經營管理性人才，希望每一個員工都能像總監(jiān)一樣思考問題，管理企業(yè)各項經營活動。但是阿米巴在中國企業(yè)落地推行的時候，會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)生搬硬套，把阿米巴當成了一個利潤分配的工具。當然也有一些
阿米巴經營模式是講究團隊合作的經營方式，競爭服務于團隊合作。 稻盛和夫的一番話也許能夠道出其中的秘密：“企業(yè)將每道工序劃分出阿米巴單元來獨立經營，下一道工序為了生產的進行必然要選擇購買上一道工序的產品。 每家企業(yè)，采
在阿米巴經營模式，銷售部門的阿米巴職能，就是成為客戶和制造部門之間的紐帶，并趕在其他公司之前把握客戶需求，推動制造，同時作為傳遞市場壓力的一個切入口，為企業(yè)應對市場風暴提供良好的風向標。 阿米巴經營模式下銷售部門價值體現(xiàn)有以下
常見的計件制中，某個產品的某一個工序是固定的單價，無論是誰來做這個工序，因為質量要求一樣，其計件標準都是固定的。這是絕大多數(shù)企業(yè)采用的方式，在表面上看起來也是合理的。刁東平老師在多年的管理咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，實際并非如此。我們來看下