股權激勵是企業(yè)為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。有條件的給予激勵對象部分股東權益，使其與企業(yè)結成利益共同體，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。
如今，股權激勵不止適用于企業(yè)內部員工，還可以被廣泛地運用于激勵合作伙伴，甚至是投資方。特別要注意的是，股權激勵所帶來的“好處”很難被衡量，夸大其詞另它的好處被無限放大，而一旦忽略了“副作用”，對于企業(yè)來說就是巨大損失代價，甚至是牢獄之災。
我們不否認股權激勵的的作用，但是股權激勵的威害性也不容忽視。
具行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國實施股權激勵的企業(yè)，不論是上市公司還是非上市公司60%以上都以失敗告終
萬科先后啟動了三次股權激勵方案。第一次股權激勵對象是全員，且無相關業(yè)績考核標準；2006年啟動第二次股權激勵方案，萬科當時推出為期三年(2006年-2008年)的股權激勵計劃，將提取激勵基金的條件設定為：同時滿足公司年凈利潤(NP)增長率超過15%和公司全面攤薄的年凈資產收益率(ROE)超過12%的雙重要求，并要求每股收益增長率超過10%，但萬科僅2006年度的計劃得以完成，2007年夭折，2008年的激勵計劃因金融危機導致業(yè)績未達標被迫終止；第三次為2010年提出擬向激勵對象授予股票期權，時間為四年，條件為三個行權期全面攤薄的凈資產收益率依次不低于14%、14.5%和15%，相比基準年之后的第一、二、三年的凈利潤增長率依次不低于20%、45%和75%。
2014年萬科也沒有完成股權激勵。萬科銷售規(guī)模雖然達到2000億元，但根本完不成股權激勵，一些高官骨干們都跑了。
國美、 雷士照明、俏江南等“明星”企業(yè)都曾因股權之爭而讓企業(yè)遭受巨額損失，創(chuàng)始人無一例外遭受牢獄之災！
很創(chuàng)業(yè)公司里，曾出現(xiàn)過這樣的例子：有的員工自認為干得不錯，但是給了股份之后，員工覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權激勵會適得其反。有些時候，股權激勵如果不到位，等于沒激勵。
同時需要注意的是，所有的“金手銬”都是有期限的，過了一定階段就會失去作用，失去作用員工上班更多的時間討論股票、激勵解禁、上網、買房、買車的消費，主體工作旁落嚴重，最終高層團隊，一潭死水，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的*障礙。
最常見的“苦果”
在考察大量股權激勵項目經驗的基礎上，發(fā)現(xiàn)股權激勵實施后導致的以下幾種“苦果”是最令股權項目實施者頭痛的：
（1）高管的所得大幅上去了，企業(yè)效益卻大幅下降；
（2）辭職套現(xiàn)，成了不少高管的*；
（3）股權激勵變成股權糾紛
（4）積極性沒有上去，權利欲望卻來了
（5）
1、高管的所得大幅上去了，企業(yè)效益大幅下降
股權激勵這個“舶來品”一度受到中國企業(yè)追捧的同時，卻出現(xiàn)了企業(yè)高管收入大增，而企業(yè)效益大幅下滑的不良后果。據(jù)統(tǒng)計，2006年初到2008年3月21日，僅滬、深兩市就有90家上市公司公布了股權激勵方案。在此期間，大部分企業(yè)高管層的所得上去了，而企業(yè)效益卻大幅下降了。2010-2016年，大量的上市公司做了股權激勵，七成以上無法達到預期效果！相對于資源并不雄厚的額中小型民營企業(yè)，股權激勵的預期效果更加沒有指望了！
例如，伊利和海藥兩家公司高管所持股份，分別達到股本總額的9.681%和9.88%，2006年4月伊利高管潘剛獲得1500萬股，當時行權價格為13.33元，他獲得的股權激勵是他當年薪酬87.4萬元的100多倍；格力電器高管朱江洪和董明珠經過二次股權激勵，兩人合計占激勵股份總數(shù)的百分比，由第一次的42.08%提高到了46.76%，身價按當時算超過了1.9億元，稱得上是一夜暴富。而企業(yè)的效益如何呢？很不理想。如，2007年伊利營業(yè)利潤虧損971萬元，海南藥業(yè)則約虧5000萬元。
2、辭職套現(xiàn)，成了不少高管的*
上市公司的高管作為公司的決策者和經營者，對公司的實際情況最清楚、對公司股票的實際價值最清楚、對公司發(fā)展的前景也最清楚。當通過種種手段或是乘著股海順風，眼看公司股價己漲到了頂點，這時，他們想的第一個問題，不是使企業(yè)怎樣進一步發(fā)展，而是手中的股票怎么辦？
要拋，而《公司法》第142條有規(guī)定，公司董事、監(jiān)事高級管理人員，在任職期間每年轉讓的股票不得超過其所持有本公司股票總數(shù)的25%；不拋，如果泡沫破滅，股價下來怎么辦？最好的選擇那就是辭職，辭職了，就能一次拋售套現(xiàn)。至于企業(yè)會受什么影響，這就統(tǒng)統(tǒng)不管了。據(jù)報道，在股價漲到頂點時，就有不少企業(yè)先后辭職套現(xiàn)，如三花股份公司先是原副總裁、董事任金士，董事王劍敏于2006年3月辭職，接著是原董事長張亞波2007年4月辭職。另據(jù)有關媒體透露：思源電器、新和成、德豪潤達、科華生物、天邦股份、海翔藥業(yè)等公司，都有不同程度存在著高管辭職套現(xiàn)現(xiàn)象。
據(jù)我們調研了解到，深圳一家美容院在實施了股權激勵之后，曾經被老板視為妹妹的一個跟隨了公司超過十年的“人才”，一年之后就提出套現(xiàn)，公司沒有那么多的現(xiàn)金流，咋辦?無奈之下，公司將旗下5家美容院折現(xiàn)之后給了曾經的高管！留給老板的不僅僅是財富的損失，更多是情感的打擊和對人性的失望！
股權是門綜合學科，希望通過幾天的學習就能掌握，根本是個偽命題！做到深度了解就不錯了！在具體落地的過程中，每家企業(yè)都不一樣，結果就鬧出了形形色色的悲?。?/font>
3、股權激勵變成股權糾紛
股權激勵過程中，不合理或不嚴謹?shù)牟僮鲿l(fā)許多糾紛。最典型的案例莫過于：2007年，雪萊特兩發(fā)起人股東對簿公堂。2002年，雪萊特董事長柴國生，為激勵高管，自愿將名下占公司總股本3.8%的股份贈給時任公司副總經理的李正輝，并規(guī)定李正輝自2003年1月1日起在雪萊特公司服務時間須滿5年，若中途退出，以原值除以服務年限支付股權。2004年，柴國生再次將名下占公司0.7%的股權贈與李正輝，而李正輝承諾自2004年7月15日起五年內，不能以任何理由從公司主動離職，否則將按約定向柴國生給予經濟賠償。
但李正輝于2007年8月25日辭職。一個月后，柴國生以未履行相關協(xié)議及承諾為由，將李正輝告上法庭，要求其返還之前由原告贈予的上市公司5223886股并賠償損失。最高人民法院認為，因為缺乏支付款證據(jù)，李正輝3.8%的股份應屬柴國生“贈與”。但對于柴國生要求李正輝返還其受贈的全部股票不予支持。這是國內*股權糾紛案例，之后這種股權糾紛案例不斷再現(xiàn)。
4、積極性沒有提升多少，但是對權利的要求倒是提升了很多！對于沒有企業(yè)家精神的人來說，一旦掌握的權利或者進入到治理層面，對組織將是一場災難或者是個隱患，憑空為組織增加了不少不安定的因素！虛股，小股留不住核心人才的，實股又必定有種種問題！
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類似這樣的例子不說數(shù)不勝數(shù)，至少也成為一種常態(tài)，很多公司雖然進行了股權激勵，但大部分時候無法帶給企業(yè)預期的效果，卻為此付出了巨大的成本，企業(yè)發(fā)展到關鍵時刻，核心層鬧糾紛，昔日情同手足，今朝反目成仇，甚至江山易主，怎么辦？
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