<p>很多時候我們的主管不成熟,就是開會的時候是為了開會開會,每天必須得開個例會的。所以隨便聊一聊,每個人聊一聊又沒有解決問題,又沒有分享,大家就覺得挺浪費(fèi)時間的。中國我們很多管理者開的會議80%其實是些無效的會議。開會要符合5...
我給員工布置任務(wù),但是他覺得這個任務(wù)太高了,完不成我該怎么辦呢?給員工布置任務(wù),員工害怕完不成。或者是有各種的理由不接受。首先我們得要分析三個方向。他是信心不足。還是他能力不夠,還是他覺得責(zé)權(quán)利不匹配。如果是信心問題我們可以用先處理心情在處
管理者應(yīng)該如何去驗證下屬目標(biāo)的合理性?其實就一個方法,一個字問??梢酝ㄟ^提問的方式來去檢驗員工對設(shè)定的目標(biāo)他到底想的清不清楚,他對自己目標(biāo)達(dá)成的路徑和方法是不是真的胸有成竹。很多時候問這個員工一定要記住,不是為了為難他,是為了通過提問的方式
實際上我們絕大多數(shù)的團(tuán)隊是沒有目標(biāo)的。雖然說你們可以去看,我們的目標(biāo)是業(yè)績完成多少,我們的目標(biāo)是做到什么什么。但實際上其實那個不是目標(biāo),很多團(tuán)隊都錯誤的把任務(wù)當(dāng)成了目標(biāo)。那你要理解這一點(diǎn),就很多時候他去推動的時候,他推動的其實是任務(wù),而不是
作為這個績效計劃來說,我還想再說一點(diǎn)哈。因為在制定計劃的時候是比較謹(jǐn)慎的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?,那么我們也聽到一些這個HR的一些反饋哈。他們說公司我們之前也有做計劃的呀,但是大家計劃就是糊弄事兒,然后做的時候就是另外一套啊,做這個表面文章干什么呢?有什么
現(xiàn)在啊出現(xiàn)了很多雞湯,比如說過程跟結(jié)果相比,過程更重要,導(dǎo)致了工作完成了沒有,逐漸被工作如何完成替代了。這太扯了,在我看來啊,沒有結(jié)果的過程是不值得被歌頌的。我記得我還在做BP的時候啊,帶業(yè)務(wù)團(tuán)隊部門要做一場會銷活動,做了非常精美的PPT調(diào)
很多時候就是大家會在書上或者在理論上看到的什么是OKR的自下而上。他不是說底下我們由下層的這種同事去提出一些目標(biāo),由上層去審批。他并不是這樣的,他自下而上,是他每個人都可以從自己的角度去挖掘自己的價值點(diǎn)和自己價值實現(xiàn)的方向,這個是他從每個人
2024 年只剩三個月,年末沖刺前要做好四大市場分析。 一、分析公司年度銷售任務(wù)達(dá)成狀況,找出未達(dá)標(biāo)原因,明確年終任務(wù)差距及所需支持。 二、分析競爭對手促銷策略與銷售狀態(tài),制定競爭策略。 三、分析公司所在區(qū)域大型活動,評估
所有想做高管的人,你必須要堅守目標(biāo)原則。以目標(biāo)為導(dǎo)向,你能不能把結(jié)果做出來,用結(jié)果證明你的能力。你只要高層,你這個壓力就是大的什么?他在目標(biāo)上,因為只要目標(biāo)沒達(dá)成,你這個高層就是不合格的。往往在企業(yè)當(dāng)中壓力最大的根本不是員工,就是高層。因為
像一線的員工,他比如說自下而上的參與目標(biāo)的制定,他會不會影響到目標(biāo)啊,這個他一定是影響到的。但你要知道這種影響是雙向的,他可以去影響目標(biāo),最終制定成什么樣子。但是目最終的那個目標(biāo)制定出來之后,也一定會對他產(chǎn)生影響。這個時候你就看兩者哪個影響
為什么有了績效目標(biāo),工作效率卻還是老樣子?是哪里出了問題?很可能是目標(biāo)分解做錯了。通過對于數(shù)千家企業(yè)的觀察,發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)的大部分管理者,包括HR都不知道績效目標(biāo)的分解是什么?認(rèn)為就是把上級的目標(biāo)直接分?jǐn)偨o下屬就完事了。比如銷售部門的總業(yè)
理想很豐滿,可是現(xiàn)實很骨感。下達(dá)目標(biāo)時呢盡量不要用命令的語氣可以換一種說法,我把它叫做目標(biāo)協(xié)同拆解法。比如說呢你要下達(dá)第四季度團(tuán)隊要完成最后這兩百萬業(yè)績,你就可以用目標(biāo)協(xié)同拆解法來講啊。你可以這樣說,又到了第四個季度業(yè)績沖刺的時候,我們面臨
在管理中我們一直在追尋的目標(biāo)的設(shè)定,這種理論是什么呢?是我們給員工設(shè)計一個又很具體又有點(diǎn)難度,但是員工還得愿意接受的目標(biāo)。通過激勵作用讓員工去接受產(chǎn)出高業(yè)績的結(jié)果,叫目標(biāo)設(shè)定的理論。不過在這個過程中,我們要注意以下的兩點(diǎn)。 1、員工一
在做目標(biāo)管理之前,首先要設(shè)立目標(biāo),不設(shè)定目標(biāo),那怎么做目標(biāo)管理,那這個目標(biāo)從何而來?那就是基于公司的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?比如五年之后戰(zhàn)略目標(biāo)是十個億,那每一年要達(dá)到多少,到第五年要達(dá)到十個億,要做一個分解。 第一,比如五年之后達(dá)到十
員工的目標(biāo)到底應(yīng)該是自己定還是公司定,首先要看一下這個目標(biāo)是屬于員工的個人目標(biāo),還是他崗位的工作目標(biāo),如果是員工的個人目標(biāo),比如成長目標(biāo),學(xué)習(xí)目標(biāo),收入目標(biāo),那建議可以由員工自己來定,管理者也好,同事也好,可以給到一些鼓勵和建議。但如果是他
領(lǐng)導(dǎo)瞎定目標(biāo)才導(dǎo)致員工辦事不利。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)為下屬設(shè)定了錯誤的目標(biāo),錯誤的目標(biāo)設(shè)定是最容易導(dǎo)致員工擺爛、躺平和內(nèi)卷的。錯誤的目標(biāo)有這么幾個特征,看我講的對不對。 一、就是目標(biāo)太虛,過于理論化和主觀,過于宏大和抽象,沒有經(jīng)過市場的調(diào)查,而是
怎么能意識到自己在錯誤的方向上,我們要明確我們堅持的是目標(biāo),不是你的過程或你的方法。你如果想成為公司里的一個重要的核心關(guān)鍵人物,但是成為重要關(guān)鍵人物,他有多條道路啊。 1、你說我做業(yè)務(wù)的管理者。 2、你中后臺的管理者不重要嗎?你
管理者應(yīng)該如何向員工下放這個目標(biāo)?就是管理者在下放目標(biāo)的時候,有三點(diǎn)是一定要做對的。 第一個,會制定。崗位級別資源配置不同,目標(biāo)也應(yīng)該不一樣,這個是會制定。 第二個,會溝通。一定要讓員工對這個目標(biāo)有認(rèn)同感,而且要有信心,那就需要
我經(jīng)常問企業(yè)的管理者們,在確定目標(biāo)的時候,要討論的是目標(biāo)的合理性還是必要性呢?大多數(shù)人都會回答要討論合理性,再討論必要性。理由是一個不合理的目標(biāo),即使是非常的必要,也無法落地執(zhí)行,其實這是一個常犯的認(rèn)識上的錯誤。 我們先說說目標(biāo)的功能
管理者應(yīng)該如何幫助下屬去做目標(biāo)的分解,這個是非常重要的一個工作,有三個節(jié)點(diǎn)要做。 第一個點(diǎn),把目標(biāo)從長期先分解到短期。 第二個點(diǎn),把大目標(biāo)拆解為小目標(biāo)。比如大的目標(biāo)可能就是業(yè)績,拆解到從產(chǎn)品到訂單到成交客戶,到面談客戶,到意向客
一家初創(chuàng)科技公司為提高產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)效率推行深度工作模式,通過設(shè)定明確目標(biāo),員工可長時間集中注意力,減少外界干擾,專注核心任務(wù)解決。經(jīng)過實踐,公司在產(chǎn)品研發(fā)速度、創(chuàng)新性和用戶滿意度方面顯著提升。 優(yōu)化建議如下: 一、明確目標(biāo)。為
公司如何制定目標(biāo)?公司如果要制定出科學(xué)的合理的目標(biāo),有三個必不可少的原則。 第一個原則,公司的目標(biāo)應(yīng)該有哪些維度。四個維度。 第一個維度,財務(wù)目標(biāo)。就是銷售毛利率、利潤率、回款率、費(fèi)用率等這些相關(guān)指標(biāo)。 第二個維度,客戶目
第一部分 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理核心要素:鎖定方向,拆解任務(wù)。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督、戰(zhàn)略復(fù)盤四個部分。其中,戰(zhàn)略規(guī)劃的職能在少部分企業(yè)可能會有單獨(dú)的戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé),在這種情況下,PMO主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的承接和落地。
為什么公司目標(biāo)總是無法完成?可以分析一下,主要會有以下四點(diǎn)的原因, 第一個,目標(biāo)不對。就是很多時候你以為目標(biāo)很清晰,但其實不一定,就很有可能在設(shè)定目標(biāo)的時候就出現(xiàn)了問題。 第二個,沒有跟蹤。就是沒有及時去跟蹤目標(biāo),就目標(biāo)定完了之
工作目標(biāo)設(shè)置的好不好?合不合理?可以通過smart原則進(jìn)行判斷,什么是smart原則?它的五個字母分別代表了五層含義。 第一個字母s,代表的是明確性。也就是設(shè)置的目標(biāo)一定是要明確具體的,換一個說法,就是這個目標(biāo)一定是不能再分解的。舉個
我覺得教育行業(yè)的人的目標(biāo)感很強(qiáng)啊,盯住一個家長,就一直在說一直在說,對不對?他可以成為我們持續(xù)性的增長客戶,目標(biāo)感很強(qiáng)。然后呢,他其實規(guī)劃能力很強(qiáng),因為他的管理層級多,對吧?人多嘛,你一個人的管理幅度多少,我們心里都很清楚,所以他的管理的層
適合鼓勵創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司,不適合那種純強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊,因為強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的團(tuán)隊拼的是業(yè)績,你用kpi就好了。對于創(chuàng)業(yè)公司用okr呢,我覺得有四點(diǎn)前提。 一、公司的目標(biāo)就是歐要非常清晰。那我見過幾個朋友的公司呢,他也在執(zhí)行okr,但是感覺分
彼得德魯克說,打理好手頭上最有前途的事情,最好的方法就是為企業(yè)制定好合適的短期目標(biāo)。這種目標(biāo)既是立足于企業(yè)目前所具有的資源,又能超成企業(yè)目前所取得的成就,指引著企業(yè)向一個恢弘的前景奮進(jìn)。已故網(wǎng)球名將亞瑟艾倫就是一個善于制定短期目標(biāo)的人。艾倫
企業(yè)成功是多維度價值鏈管理的綜合,戰(zhàn)略本質(zhì)是解決企業(yè)增長的問題,企業(yè)首先要構(gòu)建好從戰(zhàn)略到績效目標(biāo)增長的閉環(huán)系統(tǒng)。 01 絕大部分企業(yè)年底復(fù)盤都存在一定的預(yù)期差距,經(jīng)營績效結(jié)果不容樂觀。經(jīng)營績效不理想的企業(yè)中,超過百分之八十是
我們接著來講績效管理周期循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié),就是績效反饋以及運(yùn)用。那么在這個環(huán)節(jié)里面,我們應(yīng)該做些什么事情呢?這個環(huán)節(jié)的工作其實是非常重要的啊,請注意啊,很多的公司到了這個環(huán)節(jié),最終就是把績效的成績和績效獎金來掛鉤。大家可以去根據(jù)這個成績?nèi)?/p>
如何在生產(chǎn)管理的過程中有效推行目標(biāo)管理?首先,目標(biāo)管理不等于簡單的績效考核,很多企業(yè)在推行目標(biāo)管理的過程中,有一種吃快餐的思維,認(rèn)為只要把目標(biāo)跟人的收益掛鉤就可以,真正一個行之有效的目標(biāo)管理,需要管理者,在前期將大量的工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化,設(shè)定